Четвертый приоритет получил критерий обеспечить себе материальный комфорт. Он оценивается в 10, 3, а колебание его по предприятию составляет от 8,9 % до 13,3 %.
Пятый приоритет – обеспечение своего будущего (9,4 %). Это очень важный критерий, который определяет внутреннюю мотивацию работы, наиболее сильную и эффективную. Наиболее низок он у исполнителей и составил 7,4 %, что говорит о трудовой пассивности, результат отчужденности труда, возможно вызванный низкой заработной платой и задержками ее выплаты на многие месяцы. [24]
Ценности труда (см. таблицу 6) обуславливают и его соответствующие мотивы. Так с ценностью труда как средство существования (25 %) тесно связан мотив вознаграждения сотрудников труду (70,825), который в целом по предприятию получил первый приоритет. Материальная заинтересованность безусловно является одним из основных общечеловеческих стимулов трудовой активности, однако срабатывает он далеко не всегда. Это находит подтверждение и в данном социологическом исследовании. Отдельные категории работников отдали первый приоритет другим факторам мотивации: имиджу предприятия – высшее звено и среднее звено. [11]
Значимость работы – важный фактор мотивации
Важным фактором является сознание удовлетворенности выполняемой работы, он получил в среднем четвертый приоритет. О важности работы говорит и ее масштабность, то есть на какой уровень она направлена (смотреть таблицу 7). Ответы представлены руководителей высшего, среднего и низового звеньев управления и исполнителей. [12]
Таблица 7 - Удовлетворенность выполняемой работы
| Высказывания | Вполне удовлетворен | Удовлетворен | Не удовлетворен | |||
| Чел. | % | Чел. | % | Чел. | % | |
| 1. Ваше удовлетворенность предприятием, где Вы работаете | 21 | 52,5 | 16 | 40 | 3 | 7,5 |
| 2. Ваша удовлетворенность физическими условиями труда | 18 | 45 | 15 | 37, 5 | 7 | 17, 5 |
| 3. Ваша удовлетворенность работой | 15 | 37,5 | 16 | 40 | 9 | 22,5 |
| 4. Ваша удовлетворенность слаженностью действий работников между собой | 22 | 55 | 8 | 20 | 10 | 25 |
| 5. ваша удовлетворенность стилем руководства Вашего начальника | 28 | 70 | 8 | 20 | 4 | 10 |
| 6. Ваша удовлетворенность заработной платой в смысле соответствия ее с Вашими трудозатратами | 16 | 40 | 11 | 27,5 | 13 | 32,5 |
| 7. Ваша удовлетворенность служебным продвижением | 12 | 30 | 9 | 22,5 | 19 | 47,5 |
| 8. Ваша удовлетворенность тем, что на своей работе вы можете использовать свой опыт и способности | 16 | 40 | 11 | 27, 5 | 13 | 32, 5 |
| 9. Ваша удовлетворенность требованиями Вашей работы к интеллекту человека | 14 | 35 | 12 | 30 | 14 | 35 |
| 10. Ваша удовлетворенность длительностью рабочего дня | 40 | 100 | - | - | - | - |
| 11. В какой степени Ваша удовлетворенность работой повлияла бы на Ваше решение, если бы ВЫ искали работу в настоящее время? | 21 | 52,5 | 15 | 37,5 | 4 | 10 |
Как видно из таблицы 7 работники удовлетворены своим предприятием, где они работают 52 % из ниже опрошенных и 7,5 % неудовлетворены.
В целом же по предприятию видно, что более 50 % работников предприятия удовлетворены своей работой, что является положительным моментом в работе предприятия в целом. Это и характеризует чувство гордости у работников за свою работу. [35]
Мотивы труда, определяемые руководителем.
Почти все приоритеты отданы мотивам труда, так или иначе связанным с руководителем.
Третий приоритет отдан высокому доверию руководителя (64, 175 %); пятый – четко поставленным целям (56, 7 %); шестой – возможности роста (34, 175 %); седьмой – возможности учиться и совершенствоваться (29, 175 %). Взаимодействие с руководителем имеет для подчиненного очень важное значение. Вовлеченность личности в работу всегда опосредовано тем, как руководитель относится к работникам. Если он видит в них только исполнителей подчеркивая при этом, что они обязаны подчиняться его распоряжениям, и мало считается с их мнением, то они быстро охладевают к работе. Если же он видит в них партнеров по совместной работе и подчеркивает при этом важность личного вклада каждого в эту работу и проявляет постоянное внимание к мнениям, то работники отвечают заинтересованностью в выполнении работ. Что по этому поводу показало социологическое исследование представлено в таблице 13. Таблица состоит в виде анкеты включающая 24 вопроса, выявляющих отношения подчиненного или группы подчиненных к руководителю по трем параметрам: гностическому (демонстрирующему уровень компетентности начальника как специалиста), эмоциональному (помогающему выявить, на сколько руководитель симпатичен подчиненному как личность) и поведенческому (показывающему, как складываются реальные взаимоотношения младшего и старшего).
Процедуры оценки персонала являются базовыми для многих конкретных аспектов кадровой работы. Если оценке персонала при приеме на работу уделено достаточное внимание, то у организации появляются хорошие возможности заложить прочный фундамент всей работы по управлению человеческими ресурсами.
В этом случае можно не только оценить степень развития у сотрудников профессионально важных качеств, но и выявить их потенциальные возможности, а также более продуктивно спланировать карьеру и направления профессионального развития.
Проблему объективности оценки обычно формулируют в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:
1) объективно — вне зависимости от чьего-то частного мнения или отдельных суждений;
2) надежно — относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач);
3) достоверно в отношении деятельности — оцениваться должен реальный уровень владения навыками — насколько успешно человек справляется со своим делом;
4) с возможностью прогноза — оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;
5) комплексно — оценивается не только каждый из членов организации, но и связи, и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом.
Процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны и понятны не узкому кругу специалистов, а и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности).
Проведение оценочных мероприятий должно встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.
Как пример оценочной технологии, удовлетворяющей указанным требованиям, можно представить технологию центра оценки (ЦО). Она состоит в том, чтобы в модельных ситуациях, типичных для выполняемой деятельности, пронаблюдать кандидата и выявить наличие или отсутствие у него необходимых для успешной работы качеств, дать описание его особенностей и сформулировать задачи на обучение.
Оценке персонала уделяется повышенное внимание на начальном этапе прихода в организацию, поэтому этот момент является базовым и ключевым с точки зрения организации при подборе сотрудников.
Актуальность данной работы объясняется тем, что процедуры оценки персонала являются базовыми для многих конкретных аспектов кадровой работы. Если оценке персонала при приеме на работу уделено достаточное внимание, то у организации появляются хорошие возможности заложить прочный фундамент всей работы по управлению человеческими ресурсами.
В этом случае можно не только оценить степень развития у сотрудников профессионально важных качеств, но и выявить их потенциальные возможности, а также более продуктивно спланировать карьеру и направления профессионального развития.
В данной главе будут рассмотрены следующие основные вопросы оценки персонала:
1.методология оценки персонала
2.содержание этапов программы центра оценки персонала.
3.проблема объективности оценки и реализации программы оценки
В методологии ЦО слились воедино три теоретических подхода к изучению проявлений человека:
1) психометрия, подразделяющая поведение человека на ряд более или менее независимых категорий и предоставляющая способы измерения, которые позволяют сравнивать людей между собой;
2) социально-психологические и антропологические, принципы описания поведения, позволяющие фиксировать конкретные факты, выделять типичные способы поведения в конкретных ситуациях, обучать неспециалистов в области поведенческой психологии категоризованному, структурированному наблюдению за организационным поведением людей;
3) клиническое наблюдение, дающее возможность сравнивать индивидуальные проявления в данный момент с тем, что клиницисты считают оптимальным для данной личности.
Суть метода заключается в том, чтобы создать упражнения, моделирующие ключевые моменты деятельности оцениваемого, в которых проявились бы имеющиеся у него профессионально важные качества. Степень их выраженности оценивается подготовленными специалистами, и на основании этой оценки делаются заключения о степени пригодности аттестуемого к данной работе, продвижению по службе, необходимости индивидуальных психологических консультаций, психокоррекции или социально-психологического тренинга.