Главным руководителем является генеральный директор, которому подчиняется заместитель генерального директора по производству.
На предприятии существует три отдела:
- отдел снабжения, подчиняется непосредственно генеральному директору;
- сметно-договорной отдел, подчиняющийся генеральному директору и его заместителю
- финансовый отдел, подчиняется непосредственно генеральному директору
Таким образом, можно сделать вывод, что организационная структура ООО «Суксунремстрой» является иерархической линейной структурой управления, что действительно обычно характерно для небольших предприятий.
В ООО «Суксунремстрой» отсутствует материальное стимулирование работников. Кроме обязательной заработной платы и одинаковой для всех премии, предприятие выплачивает сотрудникам дополнительную премию в начале каждого года, но так как эта премия является плановой и не зависит от личных достижений работника, то ее нельзя считать фактором мотивации персонала.
Несмотря на это нельзя сказать, что мотивация на предприятии отсутствует совсем. Благодаря малому количеству персонала руководители имеют личный контакт со всеми сотрудниками и являются для них авторитетом, что следует считать мотивационным фактором.
Также стоит отметить, что работа, выполняемая сотрудниками предприятия, не однообразна и требует различных навыков и знаний, что повышает их самооценку. Это можно считать моральным фактором, повышающим результативность труда работников.
Для предприятия характерны неофициальные отношения «запросто» между всеми сотрудниками, включая и руководителей. В качестве недостатка подобного положения вещей можно указать, что такие отношения нередко приводят к отсутствию субординации, что может снизить эффективность деятельности организации.
2.2. Типы конфликтов, происходящих
в ООО «Суксунремстрой»
В ООО «Суксунремстрой», как, естественно, и в любом другом предприятии ежедневно в процессе деятельности возникает большое количество разногласий, некоторые перерастают в конфликты.
Конфликты проявляются как столкновения между:
– сотрудниками организации в результате получения недостоверной информации;
– клиентами и сотрудниками;
– сотрудниками;
– руководителем и подчиненными;
– руководством и поставщиками;
По длительности протекания возникают кратковременные, а иногда и затяжные конфликты, связанные с глубокими нравственно-психологическими травмами.
Причины возникновения конфликтов между клиентами и сотрудниками очень разнообразны. В первую очередь конфликты возникают из-за затяжного или плохого обслуживания клиентов «персонал не всегда бывает вежливым и обходительным». Это связано с незнанием элементарных правил общения, плохим настроением персонала или клиентов, очень часто хамством клиентов, взаимным неуважением обоих сторон.
Практика показала, что самые конфликтные заказчики – это люди преклонного возраста, иностранцы, а также большинство гостей женского пола. Они очень придирчивы, нетерпеливы, а иногда и надоедливы.
Конфликты возникают и между сотрудниками в процессе их деятельности. Это разногласия по поводу рабочих и выходных дней (не могут договориться, когда кому работать, а когда отдыхать), из-за несходства характеров и нежелания уступить друг другу, а также разногласия между руководителем и его подчиненными, возникающие по следующим причинам:
– сотрудник не приходит вовремя на работу без уважительных причин;
– не хочет работать или работает плохо;
– неуважительно относится к начальству и не прислушивается к советам и требованиям;
– в ходе ежемесячной инвентаризации обнаруживается недостача строительных материалов на складе;
– из-за плохого настроения срывает зло на подчиненных, незаслуженно обвиняет, делает их крайними.
Конфликтные ситуации происходят между персоналом и администрацией по поводу задержек заработной платы или неправильного ее начисления.
Конфликты с поставщиками возникают по поводу поставки недоброкачественного товара, нежелания обменять бракованный товар на хороший по той же цене, по которой покупали или возвратить деньги, а также по поводу продажи не того товара, который заказывался.
Рассмотрим конкретный пример возникновения конфликтной ситуации в ООО «Суксунремстрой». Финансовый отдел общества с ограниченной ответственностью состоит из 7 человек и только женщин. Руководителем подразделения является Любимова Екатерина Ивановна - женщина среднего (предпенсионного) возраста, давно работающая в данной организации и успешно справляющаяся со своими обязанностями.
В отдел не так давно (около года) поступил на работу новый сотрудник – Андреева Ольга Петровна - молодая, симпатичная женщина, которая заканчивает экономический институт. Ее приход был встречен достаточно дружелюбно со стороны всех сотрудников отдела и, в первую очередь начальника, у которой есть дочь такого же возраста.
Начальник отдела Любимова Е.И. некоторое время “по-матерински” опекала новую сотрудницу, но потом наступил перелом в их взаимоотношениях, и по непонятным для Андреевой О.П. причинам отношения резко ухудшились. Любимова Е.И. стала постоянно придираться к Андреевой О.П., стараясь унизить ее как личность, не давала спокойно работать. Для Андреевой встал вопрос: что делать и не перейти ли на работу в другое подразделение?
Другие сотрудницы отдела внешне никак не реагировали на создавшуюся ситуацию. По своему характеру Любимова Е.И. достаточно властный человек, давно находится на руководящей должности. Составим карту данного конфликта (рис. 3)
Участниками этого конфликта являются: Любимова, Андреева и работники отдела. Основная проблема заключается во взаимоотношениях начальника и подчиненной. Потребности и опасения каждой из сторон представлены на рис. 3
Рис. 3. Пример карты конфликта
Многие специалисты, занимающиеся вопросами разрешения конфликтов профессионально, что процесс управления конфликтами зависит от множества факторов, значительная часть которых плохо поддается управляющему воздействию. Например, взгляды личности, мотивы и потребности индивидов, групп. Сложившиеся стереотипы, представления, предрассудки, предубеждения могут иногда свести на нет усилия тех, кто вырабатывает решения. В зависимости от вида конфликта поиском решений могут заниматься разные службы: руководство организации, служба управления персоналом, отдел психолога и социолога, милиция, суды.
Решение конфликта представляет собой устранение полностью или частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей участников конфликта.
Управление конфликтами - это целенаправленное воздействие по устранению (минимизация) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.
2.3. Анализ разработки способов профилактики и устранения конфликтов в ООО «Суксунремстрой»
Существует достаточно много методов управления конфликтами. Укрупнено их можно представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения и в ООО «Суксунремстрой»:
Структурные методы, т.е. методы воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т.д.
Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов управления и предотвращения конфликтов. Каждый специалист должен четко представлять, какие результаты от него требуются, в чем состоят его обязанности, ответственность, пределы полномочий, этапы работы. Метод реализуется в ООО «Суксунремстрой» в виде составления соответствующих должностных инструкций (описаний должности), распределения прав и ответственности по уровням управления,
Координационные и интеграционные механизмы представляют собой использование структурных подразделений в организации, которые в случае необходимости могут вмешаться и разрешить спорные вопросы между ними.
Общеорганизационные цели. Данный метод предполагает разработку или уточнение общеорганизационных целей с тем, чтобы усилия всех сотрудников были объединены и направлены на их достижение.
Система вознаграждений. Стимулирование может быть использовано как метод управления конфликтной ситуацией, при грамотном оказании влияния на поведение людей можно избежать конфликтов. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Например, когда ООО «Суксунремстрой» вознаграждал руководителей отдела снабжения только за увеличение объема продаж, то это привело к противоречию с намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этого отдела увеличили объемы сбыта, предлагая большие скидки и тем самым, снизили уровень средней прибыли компании.
