Многообразие деловых культур и менеджмент в Европе (стр. 1 из 4)

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
НОВОСИБИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Кафедра организации производства

по дисциплине «Сравнительный менеджмент»

На тему: «Многообразие деловых культур и менеджмент в Европе»

Факультет: Бизнеса

Группа: ФБ – 73

Выполнила: Шахнович А.Э.

Проверил: Гузнер С.С.

Новосибирск 2010

Оглавление

Введение. 3

1.Многообразие деловых культур. 4

2.Группировка стран Европы по культурным параметрам. 10

3.Классификация европейских систем менеджмента по Лессему и Нойбауэру11

4.Типы организационной культуры: классификация Тромпенаарса. 13

5.Стили менеджмента и типы культуры, характерные для высшего звена управления. 14

6.Концепция евроменеджмента. 16

7.Каким должен быть евроменеджер?. 22

Заключение. 24

Список литературы.. 25

Введение

Становясь участниками любого вида межкультурных контактов, люди взаимодействуют с представителями других культур, зачастую существенно отличающихся друг от друга. Отличия в языках, национальной кухне, одежде, нормах общественного поведения, отношении к выполняемой работе зачастую делают эти контакты трудными и даже невозможными. Но это лишь частные проблемы межкультурных контактов. Основные причины их неудач лежат за пределами очевидных различий. Они - в различиях в мироощущении, то есть ином отношении к миру и к другим людям. Главное препятствие, мешающее успешному решению этой проблемы, состоит в том, что мы воспринимаем другие культуры через призму своей культуры, поэтому наши наблюдения и заключения ограничены ее рамками. С большим трудом мы понимаем значения слов, поступков, действий, которые не характерны для нас самих. Межкультурные коммуникации в эпоху глобализации становятся чрезвычайно важны для успешного ведения международного бизнеса, поэтому владение и использование знаний о различных деловых культурах и особенностей менеджмента в наше время становятся конкурентным преимуществом.

Актуальность выбранной темы и заключается в том, что в наше время для эффективного ведения бизнеса люди должны знать о разных культурах, проявлять умение общения с другими народами, уважать их обычаи, традиции, законы. Знания о других национальных культурных особенностях чрезвычайно важны и для успешного ведения делового взаимодействия с ними и для расширения деловых межкультурных контактов.

Целью данной работы является изучение основных особенностей деловых культур Европы, менеджмента и их классификаций.

1. Многообразие деловых культур

Существует много различных терминов: «менеджмент в Европе», «евроменеджмент», «европейский менеджмент», «европейская модель менеджмента». Все эти термины так или иначе описывают либо отличия управленческой практики от американской и японской, либо общие черты управления и философии моделей менеджмента в Европе. Большинство исследователей пока все же предпочитают говорить о существовании различных систем и моделей менеджмента, которые остаются и будут оставаться частью многообразия в Европе.
Несмотря на то, что актуальными становятся формирование новой европейской идентичности, европейского сознания, продвижение общих культурных ценностей, которые не противоречили бы национальным особенностям каждой страны, разнообразие культур в Европе остается фактом и вряд ли можно ожидать сейчас и в обозримом будущем культурной конвергенции в процессе экономической интеграции.

По данным Г. Хофстеде, культурное многообразие Европы проявляется в значительном разбросе значений индексов (см. табл.1.): дистанция власти — от 11 (Австрия) до 68 (Франция), соотношение индивидуализма и коллективизма — от 27 (Португалия) до 89 (Великобритания), соотношение мужественности и женственности — от 5 (Швеция) до 79 (Австрия) и избегание неопределенности от 23 (Дания) до 112 (Греция) [1].
Таблица 1. Классификация менеджмента стран по параметрам Хофстеде

Страна	Дистанция власти	Индивидуализм/коллективизм	Мужественность/женственность	Избегание неопределенности
Австрия	11	55	79	70
Германия	35	67	66	65
Швейцария	34	68	70	58
Бельгия	65	75	54	94
Дания	18	74	16	23
Финляндия	33	63	26	59
Норвегия	31	69	8	50
Швеция	31	71	5	29
Франция	68	71	43	86
Италия	50	76	70	75
Португалия	63	27	31	104
Испания	57	51	42	86
Нидерланды	38	80	14	53
Греция	60	35	57	112
Ирландия	28	70	68	35
Великобритания	35	89	66	35
Индия	77	48	56	40
Малайзия	104	28	50	36
Филиппины	94	32	64	44
Турция	66	37	45	85
Япония	54	46	95	92
Корея	60	18	39	85
Арабские страны	80	38	53	68
США	40	91	62	46

Разнообразие деловых культур проявляется в национальных стилях управления. Интеграция только двух параметров Г.Хофстеде – дистанции власти и избегания неопределенности – позволяет выделить четыре модели организационной культуры [1]: деревенский рынок — низкая дистанция власти и низкая степень избегания неопределенности; смазанная машина — низкая дистанция власти и высокая степень избегания неопределенности; семья — высокая дистанция власти и низкая степень избегания неопределенности; пирамида людей — высокая дистанция власти и высокая степень избегания неопределенности. Страны с высоким уровнем и избегания неопределенности, и дистанции власти считаются более «механистическими», «бюрократическими». В противоположном квадранте располагаются страны с низкими уровнями избегания неопределенности и дистанции власти, для которых характерны меньшая иерархичность, большая децентрализованность, меньшая роль формализованных правил и процедур. Яркие представители - скандинавские и англосаксонские страны.

Таким образом, каждому кластеру присущи следующие черты [1]:

Деревенский рынок (англо-скандинавский кластер): децентрализованность; дженерализм, люди как свободные агенты, предпринимательская гибкость, больше делегирования, координация через неформальную персонализированную коммуникацию, выходной контроль.

Смазанная машина (германский кластер): децентрализованное принятие решений; ограниченный диапазон контроля; техническая компетентность, роль специалистов; свобода действий, ограниченная квалификацией; сильные позиции «экспертов» из управленческого аппарата; командный стиль работы топ-менеджеров; знания в масштабах отрасли и фирмы; организованность по функциям; координация посредством рутинных процедур и правил; структурные решения; сквозной контроль; высокая эффективность.

Традиционная бюрократия, «пирамида людей»(евролатинский и латиноамериканский кластер): централизованное принятие решений; координация на уровне высшего звена управления; меньше делегирования; высокий уровень специализации; сильная роль управленческого аппарата; аналитические способности; пирамида людей; неформальные взаимоотношения; элитизм (власть и авторитарность); входной контроль

Семья или клан (азиатский кластер): централизованность; патерналистская лояльность; дженерализм; более высокое значение социальных ролей; личные взаимоотношения; общественный контроль.

Рис.1. Карта Хофстеде [1]

В обществах, где отмечается высокая дистанция власти и слабое избежание неопределенности, децентрализованность принятия решений и низкая иерархичность сочетаются с большей формализованностью правил и более четким определением задач и ответственности. В этом квадранте располагаются страны германского кластера. В странах с высокой дистанцией власти, но слабым уровнем избегания неопределенности организации строятся по семейному принципу. Здесь «начальник — есть начальник», а организация может быть описана как патерналистская. Подчиненные не имеют строго определенных задач и ответственности, вместо этого — больше социальные задач [2]. Это характерно для таких стран как Южная Корея, Китай, Япония. Параметры Хофстеде позволяют описать модели организации, свойственные разным культурам. Так, во Франции организация представляет собой пирамиду людей (формализованную и централизованную). В Германии организация напоминает смазанную машину (формализованную, но не централизованную).
В Англии управленческая культура подходит под определение модели деревенского рынка (не формализованная, не централизованная), в которой ни иерархия, ни распределение ролей не играют определяющей роли, скорее структура складывается с учетом требований конкретной ситуации [1].
Изучение поведения менеджеров и управленческой практики позволило уточнить культурные профили. Например, в сравнительных исследованиях на примере Франции, Германии и Англии было обнаружено, что французские фирмы более централизованны и формализованы, с меньшим уровнем делегирования по сравнению с немецкими и английскими. Роль генерального директора состоит в обеспечении координации на высшем уровне управления и принятии ключевых решений, требующих аналитических и концептуальных способностей, которые не обязательно ограничиваются рамками в предприятия или отрасли. Административно-управленческий аппарат играет важную роль в осуществлении аналитической экспертизы. Исследования подтверждают имидж немецких фирм как хорошо отлаженных (смазанных) машин, больше склонных быть децентрализованными, специализированными и формализованными. действительно, немецкие менеджеры часто ссылаются на структуру как ключевой фактор успеха, имеющий свою собственную логику развития. Немецкие фирмы по преимуществу организуются по функциям с координацией посредством рутинных процедур и правил.
В отличие от модели смазанной машины с акцентом на достижение эффективности, модель деревенского рынка отражает в большей мере нацеленность на обеспечение гибкости. Организационные структуры в английских компаниях отличаются большей гибкостью, большей децентрализованностью и меньшей формализованностью по сравнению с французскими и немецкими фирмами.