Зарубежная практика реализации задач стратегического менеджмента (стр. 6 из 6)

1. Игнорирование на стадии разработки возможных трудностей реализации стратегии.

2. Неконтролируемые внешние воздействия и изменения в окружении предприятия.

3. Неясная постановка целей, низкая подготовленность, недостаточная ответственность и компетентность линейных менеджеров.

4. Слабая координация деятельности по реализации намеченных мероприятий.

5. Отсутствие увязки стратегических и оперативных планов.

6. Ошибки в выборе ответственных руководителей.

7. Недостаток знаний и способностей сотрудников.

8. Неправильное понимание со стороны оперативного руководящего персонала общей стратегии предприятия, ограниченность кругозора управленцев краткосрочными задачами на уровне своей компетенции (конфликты целей на оперативном уровне).

9. Отсутствие поддержки и/или открытое противодействие заинтересованных лиц намеченным изменениям (саботаж).

10. Слабая информированность относительно конечных целей и последствий стратегии, недостаточный авторитете руководителей, причастных к ее проведению.

11. Низкий уровень контроля над стратегически важными показателями для оценки успешности реализации стратегии или неадекватная увязка систем планирования и контроля.

12. Заниженная оценка необходимых ресурсов, неправильное их использование или противоречивое распределение.

13. Несоответствие организационной структуры и управленческого инструментария (например, систем менеджмента) требованиям новой стратегии.

14. Несовместимость культурно-ценностных, нормативных и познавательных структур.

Многообразие отмеченных проблем объясняет, сколь сложен процесс реализации стратегии предприятия.

Заключение

В мире существуют различные модели менеджмента, учитывающие национальную специфику той или иной страны. В первую очередь это связано с особенностями культуры разных народов. Как известно, характер деловых взаимоотношений людей — главное в менеджменте. Вместе с тем, имеются исторически сложившиеся классические модели менеджмента (американская, японская, немецкая), существенно отличающиеся от всех других.

Японское управление в первую очередь учитывает человеческий фактор. В то же время в США лица, ответственные за распределение капитала, сосредоточены в высшем управленческом аппарате, и динамическая и сбалансированная стратегия проводится только с помощью служащих, ответственных за эту стратегию. В Японии предметом особого внимания является увеличение объема продаж. При этом менеджеры заботятся об активизации человеческих ресурсов даже больше, чем о движении денежных средств. Американские компании вкладывают больше средств в исследования, совершенствование продукции. Японские компании обращают особое внимание на производственный процесс, и стратегиям, направленным на совершенствование производственных операций, отдают большее предпочтение. Высшее руководство в США само проводит анализ экономической обстановки. В Японии высшее руководство определяет только общее направление такого анализа и предоставляет эти сведения низовому уровню для проведения анализа. Поскольку японские компании в первую очередь думают о внутренних источниках развития, они обращают на процесс экономического роста больше внимания, чем американские компании. В Германии же управление предприятиями организовано таким образом, что наряду с четкими экономическими отношениями всех уровней существует и жесткая административная подчиненность нижних уровней управления верхним, строгий спрос за выполнение плана. Усилия менеджеров направлены на обеспечение выживаемости компаний на рынке за счет создания условий по производству конкурентоспособной продукции.

Для производства конкурентоспособной продукции большое значение имеет анализ общей ситуации в отрасли. Для этого используется набор приемов, который позволяет правильно оценить изменяющиеся условия отрасли и определить характер и уровень конкурентной борьбы в ней. Это позволяет выработать стратегию, соответствующую общей ситуации в отрасли, и сделать выводы о ее привлекательности для вложения средств компании.

Для успешной реализации стратегии необходимо создать систему интегрированного внутрифирменного планирования, которая предполагает координацию стратегических, среднесрочных и текущих планов на всех уровнях управления предприятием, а также между основными разделами планов.

Реализация задач и принципов стратегического менеджмента была рассмотрена на примере крупных корпораций, таких как: Sony, Samsung, Nissan, Toyota, «Хьюлетт-Паккард». Каждая из этих корпораций уникальна, у каждой свой путь развития, но общим для всех является желание производить качественную продукцию, которая будет удовлетворять даже самых требовательных клиентов.

В настоящее время, по мере развития глобализации экономики происходит интернационализация рынков сбыта, производства, собственности, и все большее место стали занимать крупные корпорации или транснациональные корпорации – крупные фирмы (или объединения фирм разных стран), имеющие зарубежные активы (капиталовложения) и оказывающие сильное влияние на какую-либо сферу экономики (или несколько сфер) в международном масштабе [18].

Грань между транснациональными и обычными корпорациями довольно условна. Из-за того, что исследователи пользуются разными количественными критериями выделения ТНК, в научной литературе называют сильно различающиеся данные о количестве ТНК (на начало 2000-х – от 40 тыс. до 65 тыс.) и масштабов их деятельности [19].

В связи с этим появилось понятие «глобальный бренд-менеджмент», т.е. ведущие корпорации сосредоточиваются на глобальных брендах, являющихся в долгосрочной перспективе источником дополнительной ценности компаний, и применяют глобальную политику управления торговыми марками, ориентируя марочную политику на требования крупнейших рынков (США, Япония, страны ЕС). Они сокращают количество локальных марок.

Каждая компания, корпорация разрабатывает свою стратегию развития, но основа хорошей стратегии заключается в занятии на рынке сильной позиции и построении такой организации, которая могла бы успешно работать, несмотря на непредвиденные обстоятельства, мощную конкуренцию и внутренние проблемы.

Список использованной литературы

Основная литература

1. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент / М.: ИНФРА-М, 2008. 285 с.

2. Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент / М.: ИД «Форум»: ИНФРА-М, 2008. 256 с.

3. Маркова В.Д., Кузекцова С.А. Стратегический менеджмент / М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2008. 288 с.

4. Международный менеджмент / Д.И.Баркан [и др.]. Питер, 2002. 617 с.

5. Ноздрева Р.Б. Международный маркетинг / М.: Экономист. 2005. 340 с.

6. Паккард Д. «Завоевание пространства: Как это делается у нас в «Хьюлетт-Паккард», СПб., Азбука-Терра, 2004. 208с.

7. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: пер. с англ. / под ред. Л.Г. Зайцева, И.И. Соколовой. М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. 576 с.

8. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент / 7-е изд., испр. и доп. М,: Дело, 2005. 448 с.

Дополнительная литература

9. Гусева О. Как оценить бренд? // YES!. 1999, № 1 (26). С. 18-23.

10. Казнина О.В. Бренд в условиях глобализации // Реклама и жизнь. 2004, №3. С. 98 - 101.

11. Лукьянова Е. Неуточненные миллиарды. // Эксперт. 2001, № 10 (70). С. 57 – 63.

12. Отчет: Бюджетирование, ориентированное на результат: международный опыт и возможности применения в России. Отчет подготовлен Центром фискальной политики при поддержке Агентства Международного развития США. Москва 2002.

13. Провоторова Е., Котин М. Локальный урок. // Секрет фирмы. 2006, № 21 (156). С. 49 - 51.

14. Шелленберг А. Проблемы реализации политики предприятия // Проблемы теории и практики управления, 1997, №5. С. 89 – 92.

15. Sattler H. Eine Simulationsanalyse zur Beurtelung von Markeninvestitionen. Beitrag fur den Sonderband Operations Research in Marketing fur die Zeitshrift // OR-Spectrum // November, 1999. S. 2.

16. UNCTAD, World Investment Report 2005: Transnational Corporations and the Internationalization of R&D. Р. 10.

17. www.bibliotekar.ru

18. www.ru.wikipedia.org

19. www.info.axes.ru

20. www.marketingmix.ru

ПРИЛОЖЕНИЕ

Приложение 1 «Процесс бюджетирования»

Отдел маркетинга	Производственный отдел	Отдел материально-технического снабжения	Отдел труда и заработной платы	Плановый отдел	Финансовый отдел
Бюджет продаж + График поступлений денежных средств
Бюджет коммерческих расходов	Бюджет производства	Бюджет производственных запасов и прямых затрат на материалы + График оплат материалов	Бюджет прямых затрат на оплату труда + График оплаты труда	Бюджет общепроизводственных накладных расходов
Бюджет управленческих расходов	Прогноз отчета о прибылях и убытках
Прогнозный баланс
Прогноз отчета о движении денежных средств

Приложение 2 «Детерминанты конкурентного преимущества страны»