4. Представлять в установленном порядке предприятие в органах государственной власти, иных учреждениях и организациях по вопросам, входящим в компетенцию отдела.
5. Давать структурным подразделениям и отдельным специалистам обязательные для исполнения указания по вопросам, входящим в компетенцию отдела.
6. По согласованию с руководителем предприятия или заместителем директора предприятия по коммерческим вопросам привлекать экспертов и специалистов в социальной сфере для консультаций, подготовки заключений, рекомендаций и предложений.
7. ...
VII. Ответственность
1. Ответственность за надлежащее и своевременное выполнение отделом функций, предусмотренных настоящим положением, несет начальник отдела.
2. На начальника отдела социального развития возлагается персональная ответственность за:
2.1. Организацию деятельности отдела по выполнению задач и функций, возложенных на отдел.
2.2. Организацию в отделе оперативной и качественной подготовки и исполнения документов, ведение делопроизводства в соответствии с действующими правилами и инструкциями.
2.3. Соблюдение сотрудниками отдела трудовой и производственной дисциплины.
2.4. Обеспечение сохранности имущества, находящегося в отделе и соблюдение правил пожарной безопасности.
2.5. Подбор, расстановку и деятельность сотрудников отдела.
2.6. Соответствие действующему законодательству визируемых (подписываемых) им проектов приказов, инструкций, положений, постановлений и других документов.
2.7. ...
3. Ответственность сотрудников отдела социального развития устанавливается должностными инструкциями.
VIII. Взаимоотношения и связи с другими подразделениями
1. Отдел социального развития взаимодействует со всеми подразделениями по вопросам:
- формирования организационно-управленческой структуры предприятия;
- проведения мероприятий в сфере социальной защиты и поддержки работников предприятия, жилищно-бытовой, оздоровительно-спортивной и социально-культурной сферах;
- ...
2. Для решения вопросов, указанных в п. 1 настоящего раздела, руководители структурных подразделений представляют:
- сведения о списочной численности работников;
- данные о фондах оплаты труда;
- ...
3. ...
Ответственность работников или структурных подразделений за выполнение основных функций может быть представлена в виде «Матрицы ответственности» (таблице 2 )
Условные обозначения:
О - отвечает за выполнение данной функции, организует ее выполнение и оформляет окончательный документ;
У – участвует в выполнении данной функции
П. – представляет исходные данные для выполнения функции;
С – согласовывает документ на данной функции;
Список должностных лиц 1- начальник отдела, 2,3,4,5 – специалисты отдела.
В любой строке «Матрицы ответственности» должна быть только одна буква «О», то есть за любую работу должен отвечать только один работник (таблице 2).
Таблица 2. - Матрица ответственности подразделения
| Наименование работы | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 1.Управление отделом | О | У | - | - | - |
| 2.Планирование и управление социального развития | И О | У | У | П | - |
| 3.Совершенствование социальной структуры и стабилизация трудовых коллективов | И О | У | У | У | У |
| 4.Внедрение профессиональных форм организации труда | И О | У | У | У | У |
| 5.Представление организации в местных социальных, муниципальных и других организациях | О | У | - | - | - |
| Развитие трудовой и социальной активности работников | ОУ | У | И | И | |
| Регулярное представление директору отчетности по соц.развитию | О | У | - | - | - |
Таким образом, в соответствии с международными стандартами было разработаны положение об отделе социального развития и должностная инструкция начальника отдела социального развития. Также была составлена матрица ответственности подразделения, которая показывает ответственность работников отдела социального развития за выполнение основных функций.
3. ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
3.1 Предлагаемые решения и их характеристика
Чтобы принять соответствующее управленческое решение, необходимо рассмотреть предложенные альтернативы. Характеристика альтернатив поможет выявить их преимущества и недостатки.
Первая предложенная альтернатива это «Переподготовка руководящих кадров»
Условия рыночной экономики требуют от руководителя новых знаний и особых подходов к управлению, что обусловливает необходимость формирования специальной системы их подготовки и переподготовки.
Сегодня обучение управляющих и их резерва ведется в 3-х направлениях:
1. Начальная профессиональная подготовка в вузах и специализированных учебных заведениях по подготовке специалистов в области управления персоналом
2. Переподготовка дипломированных специалистов на специализированных отделениях и факультетах при высших учебных заведениях.
3. Постоянная квалификационная учеба в отраслевых и региональных системах повышения квалификации специалистов, а также непосредственно на производстве.
Работа в области создания новой действенной системы подготовки и переподготовки управляющих кадров только начинается. Существующая система не является достаточно эффективной в силу ряда обстоятельств: недостаточно внимания к этому вопросу, дефицита средств на обучение, знаний в этой области и т.п.
Опыт трудовых зарубежных фирм и корпораций показывает, что вложенные средства и потраченное на обучение время с лихвой оправдывают себя. Именно поэтому, например, в компании "Дженерал Моторз" вопросам подготовки и переподготовки управляющих уделяют около половины того времени, которое занимает решение вопросов производства.
В "Форде", как и многих других концернах, ежегодно для каждого управляющего разрабатывается специальный план повышения квалификации.
В настоящее время в западных странах практикуется ансамблевая система подготовки руководителей, которая заключается в том, что в одной группе могут заниматься управленцы разных уровней управления.
Во многих зарубежных фирмах для каждого ответственного руководителя всегда готовится для замены как минимум два человека: один - готовый немедленно приступить к работе, если этого потребуют обстоятельства и другой, который будет подготовлен в течение ближайших двух лет.
В Японии уделяет большое внимание вопросам переподготовки руководящих кадров. Во многих школах переподготовки менеджеру прикалывают на пиджак «ленточки позора» (их может быть до 17 - по количеству экзаменов, которые предстоит сдать. Ленточки откалывают по мере сдачи экзаменов.
Весьма перспективным направлением в последнее время стало создание собственных учебных центров на предприятиях и в крупных фирмах. Так программа корпорации «Крайслер» предусматривает три года обучения в вузе и два - в учебном центре.
Не ослабевает внимание к проблемам подготовки управленческих кадров в Германии, Великобритании, США, Швеции и других странах с высокоразвитой рыночной экономикой.
В Западной Европе в настоящее время функционирует более 200 Центров обучения специалистов по управлению.
Интересный опыт подготовки кадров имеет ЗАО «НКМЗ», на котором была создана и в настоящий период активно функционирует постоянно действующая система производственно-экономического обучения кадров. Общее руководство этой работой осуществляет правление акционерного общества. Участвуют в этом процессе ученые и преподаватели вузов. С целью ускоренной адаптации к работе в рыночных условиях системой обучения охвачены все первые руководители цехов, цеховой персонал, а также руководители профсоюзных комитетов производственных структурных подразделений. Это обеспечило единый подход и адекватное понимание проблем перехода к новым условиям хозяйствования в рыночных отношениях и дала возможность методически подготовить руководителей и специалистов к проведению занятий непосредственно в коллективах.
С 1994 г. в ЗАО «НКМЗ» ежегодно проводится обучение и проверка знаний руководителей и их резерва по вопросам стратегического планирования и управления.
Использование передового зарубежного и отечественного опыта с учетом специфических условий хозяйствования Украины будет способствовать созданию действенной системы подготовки и переподготовки управленческих кадров.
Вторая предложенная альтернатива это «Организация кадрового аудита на предприятии»
Оценить возможности кадрового потенциала - одна из задач кадровой политики предприятия. Кадровый потенциал - совокупность способностей и возможностей кадров обеспечить эффективное функционирование организации. Когда организация переходит к новому этапу развития, то создаются инновационные направления работ, расширяется объем задач, увеличивается кадровый состав, возникают проблемы командообразования - это повышает требования к кадровому потенциалу.