- является ответственным за своевременную доставку этих ресурсов;
- поддерживает связь с постоянными поставщиками предприятия;
- занимается и отвечает за обеспечение спецодеждой, спецматериалами цехов;
- следит за состоянием автопарка предприятия, а именно ведет контроль над каждой транспортной единицей (назначает ответственного из механиков, который просматривает и подготавливает каждую машину перед отправлением в рейс);
- ведет учет затрат, связанных с ремонтом транспорта.
Заместитель по снабжению предприятия ресурсами и контролю над качеством принимает самостоятельно решения, связанные со способами доставки тех или иных ресурсов, необходимых для производства; вопросы, связанные с ремонтом машин (покупка необходимых запасных частей для ремонта, оформление документов и т.п.), отчет о расходах директору пекарни.
Таким образом, заместитель по снабжению предприятия и транспорту отвечает за состояние автопарка и за своевременную доставку необходимых для производства ресурсов.
4. Главный бухгалтер:
- составляет бухгалтерские отчеты и отчетности хозяйственно-финансовой деятельности предприятия;
- отвечает за организацию учета и отчетности предприятия;
- проводит экономический анализ деятельности предприятия по данным бухгалтерского учета совместно с директором пекарни.
Главный бухгалтер все вопросы только при непосредственном согласии с директором.
Таким образом, главный бухгалтер ведет основную документацию предприятия, совместно с директором проводит анализ деятельности и варианты дальнейшего развития предприятия.
ВЫВОД: на основании анализа деятельности руководителей различных уровней управления, а также на основании должностных инструкций, я пришел к выводу, что характер передачи полномочий в организации централизованный.
Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными.
На практике не встречается полностью централизованных организаций. Степень централизации варьируется от организации, где большая часть (если не все) полномочия, необходимые для принятия важнейших решений, остаются на высшем уровне управления, до организации, где большая часть таких прав и полномочий делегируется нижестоящим уровням управления. Разница состоит лишь в относительной степени делегирования прав и полномочий. Поэтому любая организация может быть названа централизованной лишь в сравнении с другими организациями или в сравнении с собой, но в другие периоды.
Преимущества централизованного управления:
- централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями;
- сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других
или всей организации в целом;
- централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного
органа.
Недостатки централизованного управления:
- управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся для этого
информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений, но данному анализируемому предприятию такой «минус» не грозит, так как его масштабы не так велики;
- не стимулирует инициативу и не позволяет личностно отождествить себя с организацией;
- не предоставляет право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.
Таким образом, данное предприятие является централизованным потому что руководители высшего звена имеют необходимые полномочия для принятия важнейших решений. Начальники отделов, служб, цехов (работники низшего звена) должны согласовывать свои решения с вышестоящим руководством. На основании этого, по возможности дублирование работ не наблюдается, но в связи с возникновением тех или иных проблем в процессе производства большинство решений принимается сообща, как правило, почти все представители нижнего руководящего звена согласовывают свои действия с заместителем по производству и самим директором предприятия.
На мой взгляд, предприятие имеет весьма неплохие перспективы, учитывая постепенный рост объема выпускаемой продукции, доходов предприятия и безусловную роль в его развитии играет централизованное управление.
Руководитель для осуществления работы использует методы поощрения и повышения уровня образования своих работников, для того чтобы стимулировать и повышать знания и улучшения качества выпущенной продукции, что благоприятно складывается на качестве продукции.
Имидж руководителя складывается из 4 основных частей:
Внутренний имидж:
Атмосфера внутри предприятия позитивное отношение сотрудников к руководителям и политике пекарни, которая выражается, прежде всего, в степени преданности сотрудников своей фирме. Внутренний имидж трудно поддается корректировке, но он значительно более важен для репутации компании и ее успешной деятельности.
Внешний имидж:
Воздействие внешнего имиджа плюс общественное мнение о кампании, формируемое рекламной кампанией, качеством продукции, связями со средствами массовой информации и общественной работой.
Имидж руководителя МУП «Пекарня» направлен на:
1. Достижение высокого уровня компетенции и эффективная работа с покупателем.
2. Поддержание имиджа успешной компании, который заставляет покупателя поверить в вас.
3. Установление эмоциональной связи с покупателем, обществом и сотрудниками.
1.6. SWOT – анализ организации
В данном разделе выделены основные достоинства и недостатки организации, поддерживающие и угрожающие факторы внешней среды. Данные сведения представлены в виде таблицы так называемого SWOT-анализа.
Таблица 1
Основные недостатки организации, организационные патологии
| Strengths сильные стороны Стабильное финансирование Профессионализм персонала Хороший имидж Комфортные условия работы сотрудников | Weaknesses слабые стороны Отсутствие карьерного роста у сотрудников Низкие возможности привлечения внебюджетных средств Устаревшее оборудование |
| Treats угрозы Зависимость от платежеспособности и деятельности военных | Opportunities возможности Увеличение целевого финансирование Улучшение социально-экономической обстановки в п.Светлый |
1.7. Кадровая политика и коммуникации в организации
Работает метод косвенного воздействия, когда создаются условия для достижения косвенных результатов, этот метод работает в любом случае. Менеджер создает условия для осуществления целей, а специалист добивается результатов. Необходимость выполнения целей организации стоит перед менеджером и специалистом – удовлетворенность потребителей в качественном, недорогом продукте и при этом получение прибыли. Направления воздействия, применяемые на данном предприятии. Экономический метод управления, когда существует материальная заинтересованность специалистов и рабочих. Менеджер применяет различные методы для достижения результативности, экономический метод при этом является самым эффективным. Также применяется организационно-распорядительный метод. Он основан на приказах, распоряжениях, когда указания идут от вышестоящих работников, и распоряжения трансформируются по степени прохождения по иерархической лестнице.
Существуют 3 стиля руководства: автократический, демократический, либеральный. В жизненной практике не могут существовать в чистом виде каждый из стилей, они применяются комбинированно. Наша организация не является исключением, руководитель сосредоточил всю основную власть в своих руках, при этом он не старается выполнить все поставленные задачи в одиночку и делегирует часть своих полномочий прямым заместителям. Доверяя им дальнейшие распоряжения, не особо интересуется, как именно происходят конечные операции.
Работа с персоналом. Люди – один из важнейших факторов производства, поэтому и управление персоналом играет важнейшую роль в достижении организацией желаемой цели.
Каким образом происходит отбор кандидатов. Перед тем как начать процесс набора, четко определяются будущие обязанности работника. В противном случае есть риск нанять работника, личные и профессиональные качества которого не совсем или совсем не соответствуют требуемым. Руководитель детально изучает, какие функции работнику придется исполнять, какое образование нужно для этого иметь, какие навыки. Важными также являются и психологические характеристики потенциального работника.
Анализ проводится с помощью наблюдений за работником и регистрации всех выполняемых им функций, проводится собеседование с работником (пусть он сам расскажет о своей работе) или попросить работника заполнить анкету, в которой он опишет свои основные обязанности и права, функции, которые он выполняет.
После проведения анализа содержания работы будущего работника, создается должностная инструкция, в которой указываются основные обязанности, которые нужно выполнять, навыки и умения, которыми нужно владеть, а также права, которыми обладает работник.
Набор. Набор представляет собой создание определенного резерва на планируемые должности, как из внешних, так и из внутренних источников. Наша организация использует внешние и внутренние источники для приема на работу. Внешние источники – это и кадровые агентства, и центры занятости, также предприятие помещает объявления в СМИ о своих потребностях в специалистах. Или организация предлагает людям, уже работающим на предприятии порекомендовать своих близких и знакомых. Такой способ является не только дешевым, но и дает возможность работникам поучаствовать в решении проблем фирмы. Внутренними источниками являются люди, уже работающие на определенных должностях, но имеющие большие способности, чем могут проявить в данный момент. Продвижение по службе сильно мотивирует работника, а организации не приходится обучать нового специалиста многим нюансам работы в организации. Риск при внутренней кадровой политике может заключаться в том, что в организацию не поступают новые люди со свежими взглядами и идеями и это может привести к застою.