4. наличие потенциала для того, чтобы подняться на два уровня вверх в организационной иерархии.
- Отбор молодых сотрудников с потенциалом.
- Планирование карьерного роста молодых сотрудников.
Американская корпорация Ю-Ти-Си имеет специальную программу развития будущих руководителей, рассчитанную на два года. Корпорация набирает выпускников ведущих школ бизнеса, которые первоначально проходят обучение в штаб-квартире корпорации, а затем работают в ее различных филиалах, каждые шесть месяцев переходя в новое подразделение.
2.4. Подведение итогов и выявление
основных фаз развития карьеры.
Основным критерием оценки эффективности программы планирования карьеры сотрудников является успех организации в долгосрочной перспективе. В тоже время, существует целый ряд специальных показателей, используемых организацией для оценки результатов работы с резервом. Такими показателями являются, в частности:
1. Эффективность подготовки руководителей внутри организации.
Этот показатель рассчитывается как А = В/С х 100%, где В - число ключевых должностей, занятых сотрудниками из резерва и С - число освободившихся в течение периода ключевых должностей.
Этот показатель сравнивается с показателем приема руководителей со стороны, рассчитывающимся как А = В/С х 100%, где б - число ключевых должностей, занятых приглашенными со стороны специалистами и С - число освободившихся в течение периода ключевых должностей.
2. Текучесть резерва руководителей.
Этот показатель рассчитывается как А = В/С х 100%, где б - число сотрудников из резерва, покинувших организацию в течение периода, и С - общее число сотрудников в резерве.
3. Средний срок пребывания в резерве.
Этот показатель рассчитывается как А = В/С х 100%, где В - число лет между зачислением в резерв и занятием ключевой должности для всех сотрудников, перешедших из резерва на ключевые должности в течение периода, и С - число этих сотрудников.
4. Готовность резерва.
Этот показатель рассчитывается как А = В/С х 100%, где В - число ключевых должностей, имеющих преемников, готовых к занятию должности в течение одного года, и С - общее число ключевых должностей.
В конце проделанной работы можно выделить следующие фазы развития профессионала:
1) Оптант (фаза оптации). Человек озабочен вопросами выбора или вынужденной перемены профессии и делает этот выбор. Точных хронологических границ здесь, как и в отношении других фаз, быть не может, поскольку возрастные особенности задаются не только физиологическими, но и многоаспектными условиями культуры;
2) Адепт (фаза адепта). Это человек, уже вставший на путь приверженности профессии и осваивающий её. В зависимости от профессии это может быть и многолетний, и совсем кратковременный процесс (например, простой инструктаж).
3) Адаптант (фаза адаптации, привыкания молодого специалиста к работе). Как бы ни был налажен процесс подготовки того или иного профессионала в учебном заведении, он иногда не подходит « как ключ к замку» производственной работе;
4) Интернал (фаза интернала). Опытный работник, который всё более надёжно и успешно справляется с профессиональными основными функциями;
5) Мастер (продолжающаяся фаза мастерства). Работник может решать и простые, и самые трудные профессиональные задачи, которые, может быть, не всем коллегам по плечу;
6) Авторитет (фаза авторитета, как и фаза мастерства, суммируется также с последующей). Мастер своего дела, уже хорошо известный в профессиональном кругу или даже за его пределами (в отрасли, в стране). В зависимости от принятых работников он имеет те или иные высокие формальные показатели квалификации;
7) Наставник (фаза наставничества). Авторитетный мастер своего дела, в любой профессии «обрастает» единомышленниками, перенимателями опыта, учениками.
Фазы развитие профессионала можно представить следующей таблицей:
| наставник | |||||
| авторитет | |||||
| интернал | мастер | ||||
| адепт | адаптант | ||||
| оптант |
IV. Планирование карьеры в российских компаниях.
Компания Begin Group совместно с издательским домом ''Секрет фирмы'' провели исследование на тему планирования карьеры в компаниях, работающих в России. Его итоги показали, что в половине компаний, принявших участие в опросе, планирование карьеры существует, однако четко прописанных правил и схем для этого не разработано. В 35 % компаний действуют четкие правила карьерного планирования, которые известны всем сотрудникам, и лишь 15 % компаний карьерное планирование не практикуют, причем 8 % намерены ввести его в ближайшем будущем.
В 39 % компаний, где есть система планирования карьеры, она была введена более двух лет назад. 28 % внедрили это новшество в этот год, и 22 % сделали это более года назад. Компании, пользующиеся этой системой уже более пяти лет, составили 11 %. Использование помощи внешних консультантов при внедрении системы отметили 27 % респондентов.
Примерно половина участников исследования заявили о том, что ответственность за планирование карьеры в компании у них несет один человек (42 %). Четверть компаний (от всего объема выборки) имеет 2-3 ответственных за планирование карьеры в компании (25 %). Больше половины (54 %) указали, что менеджеры по персоналу входят в круг ответственных за управление карьерой в их компаниях. 49 % указали, что за этот вопрос отвечает в их компаниях руководитель, 39 % отметили, что в планировании карьеры участвуют линейные менеджеры, 34 % заявили, что данную функцию выполняет группа топ-менеджеров.
Большинство компаний в своей практике применяют как вертикальные, так и горизонтальные схемы движения персонала (72%). О наличии только вертикальных схем заявили 26% участников исследования. Среди критериев, на которых основывается планирование карьеры, наиболее часто респонденты упоминали ''достижения и результаты работы'' (88 %), 70 % отметили уровень компетенций сотрудника, 49 % - личностные характеристики. Также среди значимых критериев - лояльность к компании и стаж работы в ней (37 и 28 % соответственно).
Почти половина компаний (48%) планируют карьеру сотрудников сроком на один год. 26 % организаций предпочитают строить планы развития карьеры для своих сотрудников на период от года до пяти лет. Планирование карьеры для разных групп сотрудников различается в 63 % компаний. 37 % участников опроса заявили о том, что схемы планирования карьеры в их компании для разных групп сотрудников идентичны. Значительное число респондентов (46%) отметили, что повышение нового сотрудника в их компании возможно впервые полгода его работы. В 45 % опрошенных компаний повышение возможно в период от полугода до года и лишь в 9 % - спустя год и более.
Мария СУХОРУКОВА, руководитель отдела управления персоналом компании «Инстар Лоджистикс»:
- Процесс планирования деловой карьеры сотрудника в нашей компании начинается в момент его принятия на работу. Каждому кандидату предоставляется полная и достоверная информация о возможностях и перспективах работы, чтобы человек мог определить, на что он может рассчитывать в плане продвижения по службе именно в нашей компании. Это и есть первый этап управления карьерой. Второй этап - составление плана индивидуального развития карьеры каждого сотрудника. Другими словами, на основе заключений непосредственного руководителя, результатов аттестации, психологического тестирования, а также мнения самого сотрудника составляется перечень тех позиций, которые он сможет со временем занимать. Безусловно, управление карьерой сотрудников требует определенных материальных затрат. Но они компенсируются конкурентными преимуществами, которые фирма получает взамен. Персонал - это, пожалуй, самый важный ресурс любой организации. Следовательно, затраты на его развитие являются ни чем иным, как инвестициями в стабильное и успешное «завтра» компании. Управление карьерой позволяет определить оптимальный путь совершенствования сотрудника, достичь преданности работника интересам организации, более полного раскрытия потенциала сотрудника.
V. Заключение.
Профессиональная карьера выполняет важные функции в трудовой деятельности работника. Она стимулирует рост трудовой активности, ускоряет процессы кадровых перемещений, что позволяет работнику занять более высокое социальное положение, способствует росту удовлетворенности его своим трудом. Реальная перспектива должностного продвижения складывается на основе оценки работником существующих условий для продвижения, самооценки своих возможностей и планирования самой карьеры. В данной курсовой работе были выделены и проанализированы все важные аспекты этого сложного процесса. Для успешного развития своей карьеры человек должен чётко планировать своё будущее. Постановка целей, «познание» своих способностей и склонностей и выявление задач является процессом планирования карьеры. Чаще всего, человеку сложно самому полностью продумать эту программу, он нуждается в помощи специалиста, в качестве которого выступает организация. Отдел кадрового планирования составляет план профессионального и должностного роста направленного на сопоставление потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планам, её развития. Ориентир в кадровой политике организации в сторону переосмысления роли и места человека в сфере трудовой деятельности приумножает её кадровый потенциал, изменяет представление работников о своей профессиональной деятельности.
В конце проделанной работы можно сделать вывод, что планирование карьеры состоит в определении целей развития карьеры и путей, ведущих к их достижению. Пути реализации целей развития карьеры представляют собой последовательность должностей, на которых необходимо поработать, прежде чем занять целевую должность, а также набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации - курсов по профессиональному обучению, стажировок, изучению иностранного языка и т.д. Поэтому карьера и её планирование очень важный вопрос в жизни каждого человека и грамотное построение этого процесса является основой успешной карьеры и самоутверждения.
VI. Список использованной литературы.
1. Архив журнала « Управление персоналом» № 12 2006г.
2.Журнал «I Team-технологии корпоративного управления» под ред. Базарова Т.Ю., Ереминой Б.Л. от 29.09.2005г.
3. Иванов В.Ю. Карьера менеджера как объект исследования и управления. / Менеджмент в России и за рубежом .- 1998г.-№3.
4. Ивановская Л.В, Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии- М.: ГАУ 1995г.
5. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента – Минск: Издательство «Новое знание» 2002г.
6. Карлофф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы. М.: «Экономика» 1991г.
7. Мескон М.Х. Основы менеджмента. - М.: «Дело» 1993г.
8. Молл Е. Управленческая карьера в России / Проблемы теории и практики управления. -1996. -№6.
9. Несмеева А.. Управление карьерой, или путь наверх // Журнал «Кадровое дело» № 9/2004
10. Управление персоналом организации./ Под ред. А. М. Кайбанова - М.: Инфра-М, 1998г.
11. Поляков В.А. Технология карьеры / ЭКО. -1996. -№1.