Портфельный анализ (стр. 4 из 4)

Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех компаний, работающих на целевом рынке или только для данного хозяйствующего субъекта. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость компании в отдаленном будущем, но она является наиболее рискованной и дорогостоящей.

Матрица Абеля

Абель предложил определять область бизнеса в трех измерениях:

· обслуживаемые группы покупателей;

· потребности покупателей;

· технология, используемая при разработке и производстве продукта.

Рисунок 7. Поле возможных стратегий (по Д. Абелю)

Первым важнейшим критерием оценки по матрице Абеля является соответствие рассматриваемой отрасли общему направлению деятельности компании, с тем, чтобы использовать синергический эффект в технологии и маркетинге. Другими критериями выбора являются привлекательность отрасли и «сила» бизнеса (конкурентоспособность).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, для проведения портфельного анализа предприятие необходимо описать как портфель, состоящий из определенных бизнес-единиц и товарных линий, т.е. как их совокупность (по аналогии с портфелем ценных бумаг). При этом «портфель» должен быть пропорциональным, т.е. представлять собой такое сочетание стратегических бизнес-единиц, зарабатывающих и тратящих финансовые средства, при котором постоянно обеспечивается хорошая ликвидность предприятия.

Метод портфельного анализа позволяет определить шансы и риски для определенного продукта, товарной линии или всей бизнес-единицы с помощью системы определенных критериев. Если сгруппировать эти критерии в две основные группы (или размерности), то можно построить 2хразмерную матрицу и поместить в нее бизнес-единицы предприятия. При этом на одной из осей матрицы обычно обозначают величину, на которую предприятие может повлиять, например, доля рынка, относительное конкурентное преимущество, на другой же – факторы, на которые предприятие прямо повлиять не может, факторы, ориентированные на рынок, например, объем рынка, фаза жизненного цикла, рост рынка.

Таким образом, сначала выбираются важные для предприятия критерии, а затем бизнес-единицы предприятия оцениваются с точки зрения этих критериев и размещаются в матрице.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Томпсон-мл., Артур А., Стрикленд III, А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12е издание: Пер. с англ. – М.: Изд. дом «Вильямс», 2006. – 928 с.

2. Лайм Фаэй, Роберт Рэнделл (ред.) курс МВА по стратегическому менеджменту/Пер. с анл. – М.: Альпина Паблишер, 2002. – 608 с.

3. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. — 7-е изд., испр. и доп. М.: Дело, 2005. — 448 с.

4. Стратегический менеджмент / Под ред. ПетроваА. Н. — СПб.: Питер, 2005. — 496 с: ил. — (Серия «Учебник для вузов»).

5. http://www.marketing-guide.org

6. http://surin.marketolog.biz

7. http://www.ereport.ru

8. http://www.stplan.ru