Либеральные методы основываются на том, что руководитель сводит до минимума свое вмешательство в управление подчиненными, т.е. эти методы по стилю являются пассивными. В либеральном стиле руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия, задает границы решения, а сам уходит на второй план, оставляя за собой функции арбитра, эксперта и оценщика.
Все три одномерных стиля управления на практике не имеют между собой непреодолимого барьера, плавно переходя друг в друга. В каждом конкретном случае между ними существует определенный баланс и увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению других. Рис.3 (Приложение3)приведены характеристики одномерных стилей руководства, предложенные отечественным специалистом в области управления Э. Страбинским.
Многомерные стили управления представляют собой комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от других и поэтому может реализовываться наряду с ними.
Первоначально сложилась идея двумерного стиля управления, основывающегося, с одной стороны, на создании в коллективе благоприятного морально-психологического климата, а с другой — хороших организационно-технических условий, при которых человек достаточно полно сможет раскрыть свои способности. Наиболее простое сочетание этих подходов демонстрирует так называемая «управленческая решетка» Р.Блейка и М. Муттона, приведенная на рис.1.4(Приложение 4).
Она представляет собой матрицу, состоящую из 81 поля. Накладывая поле, образованное пересечением соответствующих баллов в двумерной ориентации руководителя, можно отобразить величину экспертных оценок подходов, которых он придерживается, осуществляя руководство. Например, пересечение в поле 1.9 говорит о том, что руководитель создает команду единомышленников и минимум внимания уделяет организационно-техническим проблемам. И наоборот, руководитель, позиции которого оцениваются баллами 9.1, основное внимание уделяет организационно-технической стороне дела, мало обращая внимание на отдельных людей и коллектив в целом.
Пользуясь «управленческой решеткой», можно заранее определить комбинацию оценок, соответствующих требованиям к той или иной должности, предусмотренной штатным расписанием организации, и, сравнив с ними экспертные оценки качеств претендентов, определить их пригодность к замещению. По мнению Ф. Фидлера, особенности управления во многом зависят от ситуации, и поскольку руководитель, исповедующий определенный стиль, изменить себя, как правило, не может, нужно, исходя из ситуации, помещать его в те условия, где он наилучшим образом может себя проявить.
Другую модель предложили Т. Митчел и Р. Хоус. Согласно этой модели исполнители будут стремиться работать лучше, если получат от этого в будущем личную выгоду, и поэтому основная задача руководителя — убедить в этом исполнителей.
При высокой степени зрелости, когда люди хотят и могут нести ответственность, работать самостоятельно без помощи и указаний руководителя, рекомендуется делегировать полномочия и создавать условия для коллективного управления.
Интересную модель стилей руководства разработали американские ученые В. Врум и Ф. Йеттон (рис.5).Приложение 5. По их мнению, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы существуют пять стилей управления.
А — руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации;
Б — руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение;
В — руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их мнений принимает собственное решение;
Г — руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему, и в результате вырабатывается общее мнение;
Д — руководитель работает совместно с группой, которая вырабатывает коллективное решение.
В последнее время все большее распространение получает концепция атрибутивного подхода к выбору стиля руководства. В основе этой концепции, в отличие от других моделей, лежит реакция руководителя не столько на само поведение подчиненных как таковое, сколько на причины, его вызвавшие. Если поведение подчиненного вызвано серьезными внутренними причинами, руководитель принимает по отношению к нему необходимые меры воздействия и в дальнейшем осуществляет их коррекцию в соответствии с ответной реакцией подчиненного. Если же причины вызваны внешними условиями, руководитель направляет усилия на их изменение.[ 3.]
Глава 2.Руководитель в системе менеджмента
2.1 Руководитель, его функции, цели и задачи
В соответствии с современными представлениями суть работы руководителя сводится к выполнению ряда представительских функций, среди которых можно выделить стратегическую, экспертно-инновационную и административную, коммуникационную, социальную. В различных ситуациях и на разных уровнях управления те или иные качества руководителя имеют неодинаковое значение. Так, в период создания и перестройки предприятия прежде всего нужны руководители — лидеры с организационной и предпринимательской жилкой, в период стабильного развития на первое место выдвигаются руководители — плановики с хорошей административной хваткой. На различных уровнях в управленческой иерархии можно выделить три типа руководителей: высшего, среднего и низшего звена.
Основные задачи высших руководителей организации состоят в определении ее миссии, ценностей, политики, стандартов деятельности, формирования структуры и системы управления, представительства. Высшее руководство реализуется в составе команды, которую подбирает первое лицо, занимающее свою должность на основании контракта с собственником (государством, акционерами, пайщиками) и несущее полную ответственность за состояние и результаты работы. С юридической точки зрения в обязанности первого лица входит организация работы в рамках, определяемых законодательством, уставом и другими документами; распоряжение (в обусловленных рамках) имуществом и средствами; заключение и расторжение хозяйственных договоров, открытие счетов в банках; решение кадровых вопросов; стимулирование подчиненных руководителей и др.
Руководители среднего звена (подразделений и предприятий, входящих в данную организацию) назначаются и освобождаются от должности первым лицом или его заместителями и несут ответственность перед ними за выполнение полученных заданий и сохранность имущества вверенных им подразделений. Через подчиненных руководителей они управляют деятельностью своих подразделений. В рамках компетенции им представлено право решать кадровые вопросы, поощрять и наказывать своих подчиненных. Руководители среднего звена представляют собой наиболее бюрократизированную прослойку менеджеров, число представителей которых стремительно растет, увеличивая «этажность» управленческих структур. Отношение к представителям среднего звена в современной теории управления негативное, и при любой возможности предприятия на Западе идут на их сокращение. За счет таких мероприятий удается сократить до 30—40% управленческого персонала.
Руководители низового звена — бригад, участков, групп и пр., работают уже непосредственно с исполнителями и несут полную ответственность за их работу.
В общем, руководители всех звеньев несут, помимо официальных обязанностей, неофициальные. Они состоят в справедливом и уважительном отношении к работникам, проявлении интереса к их здоровью, личным проблемам, успехам, взаимоотношениям в коллективе, оказании им при необходимости всесторонней помощи. Это очень важно с той точки зрения, что не только подчиненные зависят от руководителя, но и руководитель зависит от своих подчиненных в готовности исполнять их распоряжения и неофициальные просьбы.
В работе руководителя много привлекательного. Она предоставляет широкие возможности для развития личности, престижа, приносит человеку достоинство и уважение окружающих, увлекательна, так как предполагает решение сложных проблем. Руководителю особенно крупной организации приходится выполнять в течение рабочего дня огромное (до 200) количество видов деятельности. И в этой деятельности главная задача состоит не в том, чтобы ту или иную работу выполнять самому, а в том, чтобы, изучив ситуацию и наметив план действий, организовать ее выполнение силами подчиненных, проконтролировать и оценить их действия, отметить отличившихся.
Роль руководителя в современной эпохе трансформируется из диктаторской в роль «отца семейства», не только отдающего распоряжения, но и создающего благоприятный морально-психологический климат. Современная научно-техническая революция кардинально изменила условия и характер производства и труда. Технологические и социальные процессы стали настолько сложными, а знания и квалификация исполнителей, их независимость настолько возросли, что руководитель не в состоянии единолично управлять всем. При таких обстоятельствах он становится организатором самостоятельной работы подчиненных, объединенных в команды, где на первое место выходит деловое сотрудничество и консультирование. По мнению известного американского специалиста в области менеджмента Г.Минцберга, такой руководитель выполняет следующие управленческие функции:
- межличностные (символ власти, лидер, увлекающий сотрудников на достижение целей; связник в команде управленцев);
- информационные (центр, концентрирующий информацию и распространяющий ее среди подчиненных и во внешний мир);
- решающие (планирующий и начинающий изменения в организации; координатор деятельности в нестандартных ситуациях; распределитель ресурсов и посредник).