Выбор стратегических альтернатив
После установления основной цели происходит выбор стратегических альтернатив. Фактически это – первый шаг, который выполняется при разработке стратегии для продукта или услуги, который задает основные ориентиры ее реализации. Долгосрочной целью любого менеджера по продукту является достижение максимальной долгосрочной прибыли от данного продукта. Мы связываем описание альтернатив с выбором, когда основной целью является рост объема продаж или доли рынка и, следовательно, долгосрочных прибылей или краткосрочной рентабельности. Выбирая рост продаж, менеджер может добиться этой цели двумя путями: через расширение или углубление рынка, часто путем предложения новых продуктов или модификаций прежних. Стратегии расширения рынка предусматривают продажи уже существующего продукта лицам, которые в настоящее время не являются потребителями; а углубления рынка ориентируются как на нынешних, так и на прошлых потребителей данной категории продукта. Если ж менеджер выбирает стратегию повышения рентабельности, акцент делается либо на снижение исходных ресурсов (в основном издержек производства – известное как «управление знаменателем»), либо на увеличение продукции (выручки от продаж).
Повышение объема продаж или доли рынка
Стратегии расширения рынка
Эти стратегии направлены на лиц, пока ещё не пользующихся данным продуктом (т.е. на привлечение новых потребителей). Один из подходов – взаимодействие с такими лицами в рамках уже обслуживаемых сегментов.
Например, если какая-то интернет-услуга предназначена для юридических фирм, стратегий расширения будет привлечение других фирм этого профиля, которые ещё не приобрели данный продукт (при одновременном обслуживании имеющихся потребителей, предоставляя им добавленную ценность). Фактически, такой подход – попытка в полной мере реализовать оставшийся скрытым потенциал рынка в его наиболее перспективных сегментах.
Второй подход – выход на новые рынки, связанный с разработкой сегментов, на которых до этого данная продуктовая категория не предлагалась.
Стратегии углубления рынка
Альтернативный вариант увеличения доли рынка или объема продаж, который часто упускают из виду, - повышение частоты приобретения бренда существующими потребителями. Самый значительный актив компании – ее клиентская база, и именно ее следует использовать максимально активно. Менеджеры по продукту могут обиться увеличения объема продаж уже имеющимся потребителям самыми разными способами, в частности, применяя упаковки большего размера, стимулируя более частое приобретение продукта или расширяя бизнес, чтобы потребитель мог купить этот продукт у большего числа продавцов (и, как результат, тратил на него больше денег).
Второй путь повышения объема продаж или доли рынка – привлечение потребителей конкурирующих продуктов (иными словами, - получение новых потребителей), т.е. стимулирование смены бренда. Если затраты, связанные с переходом на другой продукт оказываются высокими (это характерно для таких видов продукции, как универсальные вычислительные машины или ядерные реакторы), реализовывать такую стратегию сложно – если вообще возможно. К тому же подобная стратегия может оказаться крайне рискованной. Во-первых, она может вызвать резкое противодействие более крупного и сильного конкурента. Во-вторых, для ее реализации порой нужна активная кампания стимулирования продаж, в результате которой сама стратегия может потерять рентабельность. В третьих, стратегия, делающая ставку на смену бренда, требует сравнительной рекламы, которая окажется не только дорогой, но и сопряжена с повышенным риском, так как при ее неудачном воплощении вы привлечете внимание потребителей к бренду конкурента, особенно если этот бренд является лидером рынка.
Повышение рентабельности
Снижение объема исходных ресурсов
Один из способов решения этой задачи – снижение затрат. К сожалению, сокращение этого вида исходных ресурсов может привести к отрицательным долгосрочным последствиям. При ставке на сокращение переменной составляющей издержек возможно возникновение одной опасности – пропорционального снижения объема продукции, а следовательно, и продаж.
Второй способ сокращения объема исходных ресурсов – более полное использование имеющихся активов. Это решение может состоять в снижении дебиторской задолженности, а если говорить о производстве, - за счет стоимости материальных запасов. Сюда же относится оптимизация обеспечивающих видов деятельности, например, более эффективное использование производственного оборудования или – в более общем плане – инвестирование временно свободных наличных денежных средств в ценные бумаги, приносящие процентный доход, на очень короткий срок – часто на один день.
Увеличение выручки
Самый простой способ увеличения выручки при существующем объеме продаж – изменение цен. Такое изменение осуществляется самыми разными способами, в том числе повышением прейскурантных цен, снижением размера скидок потребителям или розничному снижению объема продаж и, как результат, к потере части прибыли. Следует учитывать и невероятную реакцию конкурентов, которая в конечном счете помешала многим авиалиниям повысить цены.
Другой способ повышения доходов – улучшение ассортимента продукции. Часто для этого применяют известное правило «80/20», согласно которому 20% разновидностей продукта (по размеру, цвету и т.д.) обеспечивают 80% продаж или прибыли. В этом случае, вероятно, оправдано при продаже сделать ставку на виды, которые приносят больше прибыли. Существует и альтернативный вариант использования этого правила – применить его к потребителям. В этом случае менеджер по продукту преднамеренно уделяет меньше внимания потребителям, которые приносят компании небольшую прибыль, и концентрирует все ресурсы на тех, кто приносит 80% прибыли (т.е. схема исключения невыгодных потребителей).[6]
Выше представлены два основных стратегических варианта, которые менеджер по продукту может рассматривать как стратегические альтернативы. Это не означает, что он ограничен только стратегиями роста или максимизации прибыли. Например, часто менеджер делает ставку на сокращение переменных издержек при одновременном увеличении доли рынка. Кроме того, менеджер по продукту может выбрать стратегию повышения уровня потребления существующими клиентами и при этом предлагать более широкую продуктовую линию.
Для одновременного привлечения новых покупателей и побуждения имеющихся потребителей приобретать больше продукта понадобятся разные рекламные кампании, в которых ставка делается на разные имиджевые характеристики продукта, что может запутать некоторых потребителей. Комплексные стратегии не позволяют добиться экономии за счет тиражирования рекламных материалов, заставляют прибегать к более дорогим медийным средствам (например, местным телеканалам вместо общенациональных) и т.д., из-за чего растут расходы. Они также порождают в организации путаницу в отношении того, что фактически является целями. В этих условиях менеджер по продукту испытывает повышенное давление при выборе набора вариантов и распределения ресурсов. [5]
В заключении данной главы можно отметить следующее, и на основе этого сделать выводы, что на уровне продукта важно, чтобы стратегия четко прописывала порядок распределения ресурсов между всеми направлениями деятельности, так как они все имеют между собой единую связь и единые цели. Задача постановки цели предполагает выбор соответствующей конкретной цели, ее установление в количественных параметрах и определение периода времени, отведенного на ее достижение.
2. Методологические основы разработки стратегии развития продукта
Предпринимательское видение — основа стратегического позиционирования.
Стратегическое видение предпринимателя формирует возможный характер поведения на конкретном рынке и предшествует формированию стратегических целей по продукту/рынку, под которыми понимаются конкретные результаты развития, обеспечивающие реализацию бизнес-идеи.
Разумеется, на пустом месте не рождается бизнес-идея, тем более ее воплощение в комплекс стратегических решений. Система поиска стратегических решений на уровне продуктов и рынков компании должна наиболее полно учитывать внешнюю и внутреннюю информацию о предоставленных возможностях и ресурсах. В стратегии продукта находят свое отражение общие экономические условия, ситуация на рассматриваемом рынке, в продуктовом сегменте, определенные корпоративные стратегические установки, внутрифирменные финансовые, технологические и организационные ограничения.
Определяющий принцип целеполагания заключается в следующем: цели предприятия на рынке состоят в создании такого конкурентного положения продукта (набора конкурентных преимуществ), которое позволяет максимально капитализировать участие компании в данном бизнесе.
Осуществляя свою деятельность, компания не только подвергается внешним воздействиям, но и сама оказывает влияние на внешнюю среду. Применительно к продуктово-маркетинговым стратегиям, место реализации которых есть конкретный товарный рынок, объектами влияния будут конкуренты и потребители продукта. Выделение рыночной микросреды — области внешнего воздействия компании — позволяет разделить процесс стратегического анализа на две составляющие: анализ независимых и зависимых факторов спроса (анализ условий спроса и анализ инструментов влияния на спрос).
Как правило, при проведении внешнего анализа выделяют ближнюю (конкуренты, партнеры, потребители) и дальнюю внешнюю среду (макроэкономика, технологии, социальные и политические условия) и разделяют внешний стратегический анализ на анализ дальней внешней среды и конкурентный. В первом случае принято применять различные методы ситуационного анализа. Однако их использование при анализе ПМС весьма трудоемко. В отличие от корпоративного уровня управления, где макроэкономические, технологические, политические и другие внешние условия прямо влияют на рыночное положение компании, на уровне отдельного продукта и рынка такое влияние опосредовано поведением конкурентов (например, инновации и технологии заключены в конкурентных преимуществах продуктов) и потребителей (например, социальные условия). Кроме того, эти факторы уже учтены при построении стратегических приоритетов компании, на основе которых формируются стратегии продукт/рынок.