Разработка конкурентной стратегии на рынке операторов сотовой связи (стр. 6 из 6)

Производственная стратегия.

Производственная стратегия — это подсистема корпоративной стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по созданию и реализации продукта организации; подсистема предусматривает использование и развитие всех производственных мощностей организации в целях достижения стратегического конкурентного преимущества.

1. Необходимо открыть новые офисы продаж.

2. Разработать широкую систему стимулирования для крупно корпоративных покупателей. (обслуживание крупных предприятий связью)

3. Для реализации стратегии развития предприятия необходимо выйти на рынки других регионов, областей.

4. Необходимо попытаться расширить свое влияние в освоенной сфере, используя все возможные методы (внедрение новых дополнительных услуг и тарифных планов).

Кадровая стратегия.

Принципы кадровой политики — уважение и доверие. В мотивации ведущее место занимает самомотивация сотрудников на достижение высоких результатов и успеха, вознаграждение индивидуализировано и адекватно сверхнормативной активности сотрудников. Поощряются сотрудники, проявляющие высокий уровень приверженности. Инвестиции в развитие личностного и профессионального потенциала сотрудников становятся приоритетным направлением менеджмента.

В компании МТС работают высоквалифицированные работники (в офисах продаж), а также внештатные сотрудники – молодые люди (чаще всего студенты), работающие в разных точках продаж (в основном это стойки на улице и в торговых центрах). Внештатные сотрудники необходимы для увеличения количества продаж.

В первую очередь для компании важно, чтобы клиенты были довольны качеством обслуживания, поэтому компания обращает большое внимание на обучение сотрудников, проводятся аттестации.

Сотрудник должен обладать такими качествами, как грамотность, вежливость, красноречивость, высокая активность, коммуникабельность.

Финансовая стратегия.

Основные задачи финансового планирования деятельности фирмы:

· контроль за финансовым состоянием, платежеспособностью и кредитоспособностью предприятия;

· определение путей вложения капитала, оценка эффективности его использования;

· обеспечение необходимыми финансовыми ресурсами производственной, инвестиционной и финансовой деятельности;

· выявления внутрихозяйственных резервов увеличения прибыли за счет экономного использования денежных средств.

Финансовая стратегия:

. разработка новых видов продукции;

. расширение ассортимента;

. смена технологий;

. повышения качества предоставляемых услуг;

. расширение рынка сбыта;

. переподготовка, повышение квалификации кадров;

3.1 Выбор стратегии развития на основе матрицы БКГ

Для выбора стратегии матричным подходом, необходимо определить кем является компания «МТС». В матрице БКГ используются критерий темпа роста рынка и относительная доля на рынке.

Для построения матрицы БКГ откладывают максимальное и минимальное значения изменения рынка на вертикальной оси матрицы. Полученный диапазон является возможным диапазоном роста рынка.

На горизонтальной оси матрицы - диапазон изменений роста рыночной доли анализируемого предприятия. Полученное поле матрицы делится на четыре квадрата .

В данной матрице «МТС» может являться одной из четырех групп на рынке: «Звезды» и «Дойные коровы» занимают лидирующее положение в относительно развитой отрасли, а «Знаки вопроса» и «Собаки» занимают незначительную долю рынка на развивающемся и, соответственно, малопривлекательной отрасли. Т.к. компания «МТС» занимает лидирующее положение в относительно развитой отрасли – что говорит о ней как о компании «Звезда», необходима наступательная стратегия в данной отрасли. Долю рынка необходимо сохранять или увеличивать.

Рис. 7. Матрица БКГ

«Знаки вопроса» - это дополнительные услуги (это услуги, как правило, передачи данных и различные мультимедийные сервисы, от классической SMS до мобильного телевидения). Доля не самая высокая, темпы же роста велики в данном сегменте.

«Звездами» будет являться продажа sim-карт, так как доля этой услуги достаточно высока, темп роста по данной категории тоже очень высок.

«Дойные коровы»- это салоны связи, где производится продажа услуг оператора связи . Здесь темпы роста не столь высоки, хотя доля рынка достаточно велика.

«Собаками» являются интеллектуальные услуги связи (это возможность самостоятельно перераспределять входящие телефонные вызовы, принимать и отправлять любое количество факсимильных сообщений без телефонных линий и специального оборудования, организовывать телеконференции с удаленными офисами, сотрудниками и партнерами и многое другое). Спрос этих услуг постоянен, роста нет. Доля рынка же по этой группе невелика.

Заключение

МТС– один из крупнейших операторов сотовой связи в Свердловской области, безусловный лидер по объему абонентской базы среди всех операторов сотовой связи, действующих на территории области. В 2010 году сотовой связью МТС пользуется 2 000 000 свердловчан.

При анализе компании МТС был определен следующий перечень сильных сторон.

6. Лидер рынка.

7. Высокое качество услуг.

8. Постоянное внедрение новых услуг и технологий.

9. Имидж марки.

10. Удобные тарифы, с низкой ценой.

Выявлено множество событий, оказывающих благоприятное влияние на деятельность компании.

Следя за развитием рынка, по мере появления конкурентов компания оптимизировала тарифные планы и активно расширяла зону действия сети.

Согласно проведенного SWOT-анализа стратегической возможностью фирмы являются рост спроса на дополнительные услуги. Поэтому одна из главных задач популяризация дополнительных услуг.

Компании для повышения прибыли и конкурентоспособности необходимо:

1. активно стимулировать рост спроса на дополнительные услуги;

2. расширять перечень возможностей дистанционного обслуживания, для максимального привлечения абонентов;

3. разработать и реализовать основные направления деятельности в области оказания услуг;

4. применять новые формы организации труда;

5. замотивировать сотрудников на достижение высоких результатов и успеха;

6. определить пути вложения капитала, оценку эффективности его использования;

7. выявить внутрихозяйственных резервов увеличения прибыли за счет экономного использования денежных средств.

Придерживаясь выше приведенных пунктов, компания МТС будет оставаться на первом месте среди всех операторов как Свердловской, так и других областей, и продолжать увеличивать свою прибыль.

Список литературы

1. Громаков Ю.А. Стандарты и системы сотовой связи/ Ю.А. Громаков// -Мобильные системы.- 2007.-№6.

2. Журнал Деловой квартал от 8 ноября 2009

3. Журнал Деловой квартал, выпуск № 6 (530) от 20 февраля 2006, Варвара Головатина

1. Журнал Деловой квартал, выпуск № 6 (722) от 22 февраля 2010, Варвара Головатина

5. Официальный сайт ОАО «ВымпелКом» - http://www. beeline.ru

6. Официальный сайт ОАО «Мегафон» - http://www.megafon.ru

7. Официальный сайт ОАО «МТС» - http://www. mts.ru

8. Официальный сайт ООО "Екатеринбург - 2000" - www.ycc.ru

9. Пресс-релиз "МОТИВ"

10. Савинов Ю.А. Конкуренция на отечественном рынке связи/ Ю.А. Савинов// Вестник связи.- 2007.

11. Соловьев Б. А. Тенденции развития сотовой связи в России/ Б. А. Соловьев// Мобильные системы.-2007.

12. «Эксперт Урал» №10 (23)/28 мая 2009

13. http://www.cfin.ru/press/practical/2002-11/03.shtml

14. http://www.chernetsov-gotman.ru/publ/kogo_vybirajut_uralcy_

sotovaja_svjaz/1-1-0-3