Сводная таблица данных.
| Параметры при анализе | Количество человек | Кол-во человек, в % |
| 1 | - | - |
| 2 | 3 | 50% |
| 3 | 2 | 33% |
| 4 | 1 | 17% |
| 5 | - | - |
2. По тесту «Общительность».
Сводная таблица данных.
| Параметры при анализе | Количество человек | Кол-во человек, в % |
| 1 | - | - |
| 2 | - | - |
| 3 | - | - |
| 4 | 1 | 17% |
| 5 | 3 | 50% |
| 6 | 2 | 33% |
Подведем итоги.
В исследованном нами коллективе преобладают люди, у которых коммуникативные и организаторские склонности на уровне ниже среднего или среднего уровня, предпочитающие проводить время наедине с собой, ограничивают свои знакомства, испытывают трудности в установлении контактов с людьми и, во многих делах они предпочитают избегать принятия самостоятельных решений., планируют свою работу, однако потенциал их склонностей не отличается высокой устойчивостью. А уровень общительности средний и выше среднего.
Наши исследования показали, что люди принимавшие участие в исследовании обладая хорошими показателями общительности не обладают коммуникативными и организаторскими способностями. Это и естественно, так как общительность подразумевает под собой психологические качества личности, зависимые от индивидуальных особенностей, а коммуникативные и организаторские – от навыков и опыта.
5. Спецвопрос (разбор управленческих ситуаций).
Петров еще несколько дней продолжал наблюдать за своими 18 операторами ЭВМ. С каждым днем он все больше расстраивался, видя поведение и отношение сотрудников. Совершенно запутавшись, Петров опять поговорил со своим начальником Сидоровым, описав причины своих затруднений: «Если честно, то с этими людьми я уже теряю терпение. Похоже никто больше не получает удовольствие от работы – это позор. Кажется, что им просто все равно».
Сидоров напомнил Петрову, что персонал представляет собой отличную, способную группу, и такое поведение ни не свойственно. Однако, Петров описал типичные признаки незаинтересованности работников; опоздание, ошибки в работе, беспорядок на рабочих местах и бумагах, медленное выполнение, ранний уход с работы, проявление недружелюбия по отношению к нему.
Когда Сидоров спросил Петрова, сделал ли тот что-нибудь для обнаружения причины сложностей, Петров ответил: «Нет, в самом деле, нет. У меня не было времени, я либо занят на совещании, либо загружен бумажной работой. Проверка и исправление результатов занимает больше времени, чем я думал». Таким образом, единственное его реальное взаимодействие с персоналом заключалось в проверке их работы и исправлении ошибок.
В конце беседы Сидоров посоветовал Петрову провести с персоналом собрание, чтобы прояснить ситуацию.
Сидоров не смог скрыть своего недоумения, почему Петров не принял его предложение поговорить с лидерами команды. Сидоров определенно считал, что они были ключом к решению проблем отдела. Ему хотелось, чтобы Петров принял этот факт.
В глубине души Петров осознавал, что от традиционного воодушевляющего разговора толку не будет, и беспокоился, как сделать такое собрание успешным, он размышлял: «А что, если они не захотят разговаривать? Может оказаться, что они не станут или не смогут мне ничего рассказать. Возможно, они и сами не знают, что именно их беспокоит. Может быть, решение в лидерах команды, но я не хочу быть им обязан. Они, конечно, решат, что я слаб, раз прошу их помощи».
1. Назовите несколько факторов, которые могли демотивировать сотрудников Петрова.
В данной ситуации можно предложить следующие факторы способные демотивировать сотрудников Петрова:
- отсутствие внимания к сотрудникам;
- отсутствие должного контроля за сотрудниками и выполняемой ими работой;
- отсутствие заинтересованности сотрудников;
- недостаточное информирование сотрудников и др.
2. Насколько успешным могло бы оказаться собрание? Предскажите, захотят ли сотрудники обсуждать реальные разногласия?
В данной ситуации, на мой взгляд, собрание будет бесполезным и сотрудники даже не захотят обсуждать разногласия, а просто выслушают и все останется на прежнем уровне. Для начала Петрову необходимо поменять свой стиль руководства. Собрание могло пройти довольно таки успешно, если бы Петров нашел общий язык со своими подчиненными, а тем более с лидерами команды. Потому, что важную роль в этой команде играют именно они, и все остальные прислушиваются к ним. И только найдя с ними общий язык можно добиться определенного компромисса. Иначе проведение собрания пустая трата времени и не один из подчиненных так и не скажет в чем причина их разногласия.
3. Если бы Вы оказались на месте Петрова, какие изменения Вы внесли бы в свое поведение как руководитель? Как Вы думаете, прав ли он, опасаясь, что сотрудники воспримут его просьбу о помощи, как проявление слабости?
На мой взгляд, опасаясь, что сотрудники воспримут его просьбу о помощи, как проявление слабости, Петров был неправ.
На его месте я бы выявил лидеров группы (пускай это 2-3 человека) и назначил их старшими своих групп. А также обратился к ним с просьбой поддержать меня своими знаниями и опытом.
Еще бы стимулировал их инициативу и участие в выработке решений, чаще привлекал к консультациям и информированию. В духе делегирования ответственности предоставил им возможность для самостоятельных действий и принятия решений в рамках делегированных им обязанностей и полномочий, вместо того чтобы вмешиваться и опекать их.
При этом правильно применял бы контроль и – как следствие – критику и поощрение как важные средства управления.
На мой взгляд возможно таким образом я завоевал бы доверие подчиненных, а тем самым одновременно и новую форму авторитета начальника, которая является результатом овладения и применения управления с делегированием ответственности, повышающую мотивированность и ответственность всех сотрудников команды.
Заключение.
Барьеры в общении не являются результатом сознательной, произвольной и направленной защиты от воздействия информации их действие противоречиво.
Система барьеров есть своего рода автоматизированная охрана при своеобразном срабатывании охранной сигнализации, автоматически перекрываются подступы к человеку.
В противном случае мозг и психика человека просто не выдержала бы обвала информации.
Однако барьеры иногда играют и отрицательную роль. Например, тяжело изложенная, но нужная информация, не воспринимается или воспринимается с искажением и неполно. Человек, знающий решение, но не имеющий авторитета, может быть не услышан.
Если попытаться определить нашу позицию в вопросе об общении, мы, прежде всего, должны подчеркнуть, что общение является одним из видов деятельности.
Так, в нашей работе речь идет о коллективной трудовой деятельности, где нас интересовала эффективность трудовой деятельности за счет умения сотрудниками преодолевать коммуникативные барьеры, добиваться желаемых результатов благодаря своим умениям и навыкам в сфере общения.
Таким образом, взаимодействие (интеракция) опосредованно общением. Благодаря общению люди могут вступать во взаимодействие. Иначе, взаимодействие, интеракция – это коллективная деятельность, которая рассматривается нами не со стороны содержания или продукта, а в плане социальной ее организации. Что касается общения, то это один из факторов интеракции или, если быть более точным, - совокупность таких факторов. Эти факторы становятся коммуникативными, когда они используются в ситуациях взаимодействия.
Список используемой литературы.
1. Деловое общение. Деловой этикет: Учеб. пособие для студентов вузов / Автор-составитель И.Н.Кузнецов.- М: ЮНИТИ-ДАНА,2008.
2. Панфилова А.П. Деловая коммуникация в профессиональной деятельности, СПб, «Знание», 2001.
3. Руденский Е.В. Социальная психология: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, "Сибирское соглашение", 1999.
4. Андреева Г.М. Социальная психология. Учебник для высших учебных заведений. – М.: Аспект Пресс, 1996.
5. Л.Д. Столяренко Основы психологии. Ростов н/Д.: "Феникс", 1997г.
6. Немов Р.С. Психология. Книга 1: Основы общей психологии. – М., Просвещение, 1994.