Инновации в сфере управления персоналом на примере ООО Евросеть Санкт-Петербург (стр. 12 из 21)

Режим работы обслуживающего персонала «2 через 2» по 10 часов. Таким образом, одновременно в салоне присутствуют кассир и 2 менеджера торгового зала, что является оптимальным для данного салона, т.к. он расположен в центре города.

В таблице 23 представлен баланс времени одного продавца-консультанта в салоне по адресу ул. Садовая, д. 33.

Таблица 23 - Баланс времени одного продавца-консультанта (10-часовой рабочий день)

Наименование затрат	Обо-зна-ч-е	Баланс рабочего времени				Изли-шек, мин.	Недос-таток, мин.
		фактический		нормативный
		мин.	%	мин.	%
Подготовительно - заключительная работа	ПЗ	45	7,5%	40	6,7	5
Оперативная работа	ОП	425	70,8	435	72,5		10
Обслуживание рабочего места	ОБ	20	3,3	10	1,7	10
Отдых и личные надобности	ОТЛ	60	10,0	60	10,0	10
Нормированные перерывы по орг-тех. причинам	ПТ	20	3,3	30	5,0		10
Потери по орг-тех. причинам	ПНТ	20	3,3	15	2,5	5
Потери из-за нарушений трудовой дисциплины.	ПНД	10	1,7	10	1,7	0
ИТОГО:	Тсм	600	100,0%	600	100	30	20

Проведем анализ баланса рабочего времени одного из продавцов-консультантов (таблица 24).

Таблица 24 - Данные баланса рабочего времени продавца-консультанта в 2006-2007 годах

№ п/п	Наименование показателей	2006	2007		Отклонения от базы, %
			План	Отчёт	План	Отчёт
1.	Календарный фонд рабочего времени.	365	365	365	0,00	0,00
2.	Количество выходных и праздничных дней	112	113	113	0,89	0,89
3.	Номинальный фонд рабочего врем.	253	252	252	-0,40	-0,40
4.	Неявки на работу, в т.ч.:	52	54	51	3,85	-1,92
4.1.	очередные и дополнительные отпуска	23	22	23	-4,35	0,00
4.2.	отпуска по родам	0	0	0
4.3.	болезни, в т.ч.:	4	5	5	25,00	25,00
	по уходу за ребёнком.	0	0	0	0,00	0,00
4.4.	отпуска по учёбе.	18	21	19	16,67	5,56
4.5.	отпуска за свой счёт, в т.ч.:	2	2	1	0,00	-50,00
	разрешённые законом.	2	2	1	0,00	-50,00
4.6.	командировки.	0	0	0	0,00	0,00
4.7.	гособязанности.	0	0	0	0,00	0,00
4.8.	целодневные и сменные простои.	0	0	0	0,00	0,00
4.9.	прогулы.	0	0	0	0,00	0,00
4.10	внутрисменные простои и потери рабочего времени по данным ФРВ	3	2	2	-33,33	-33,33
5.	Полезный фонд рабочего времени	201	198	201	-1,49	0,00

Как видно, в 2007 году фактическое рабочее время превышает планируемое, что во многом обусловлено завышенными нормами при планировании, а также поведением самого продавца-консультанта, который ответственно подходит к работе.

Директор салона осуществляет общее управление салоном, отвечает за формирование кадровой политики, а также взаимодействует с «Евросеть-Санкт-Петербург». Менеджер по закупкам формирует ассортимент салона на основе анализа продаж в салоне и с учетом рекомендаций «Евросеть-Санкт-Петербург». Бухгалтер отвечает за финансовую сторону деятельности салона.

Таким образом, можно говорить о том, что деятельность салона на Садовой ул., 33 контролируется ООО «Евросеть-Санкт-Петербург». При этом политика всех салонов определяется отделом маркетинга в Санкт-Петербурге, который, в свою очередь, тесно работает с московским подразделением «Евросети».

Стиль управления в салонах - ближе к демократичному (во многом именно он обусловливает благоприятный моральный климат в коллективе). Организационная культура может быть названа «семейной» - сотрудники общаются не только на работе, но и в свободное время.

Корпоративная культура ООО «Евросеть-Санкт-Петербург» тесно связана со стратегией развития и целями компании. Поэтому сотрудники компании – это люди, заинтересованные в новых достижениях и связывающие собственный успех с успехом компании.

В управлении человеческими ресурсами ООО «Евросеть-Санкт-Петербург» придерживается следующих принципов:

1. Отбор персонала производится на основе знаний, опыта, потенциала и черт характера без дискриминации по возрасту, полу, национальной принадлежности, вероисповедания, семейному статусу, политическим убеждениям.

2. Вознаграждение за осуществление должностных обязанностей выплачивается всем сотрудникам согласно утвержденному окладу.

3. Качественная работа, творческий подход, проявление инициативы, выполнение дополнительных работ, не входящих в прямой круг обязанностей, оцениваются дополнительно и стимулируются премиальными выплатами, определенными для каждой категории сотрудников.

4. Размер заработной платы и премиальных выплат регулярно пересматривается с целью поддержания конкурентоспособности на рынке труда.

5. В дополнение к заработной плате сотрудникам предоставляется определенное количество льгот и компенсаций, зависящее от уровня специалиста и продолжительности его работы в компании.

6. Сотрудникам гарантирована возможность обсуждения с администрацией компании любого вопроса или проблемы, беспокоящей сотрудника. Решения по любой проблеме, которая может возникнуть в ходе работы сотрудника, принимаются максимально быстро и справедливо.

7. Сотрудникам гарантируется уважительное, корректное и внимательное отношение со стороны администрации.

8. Сотрудникам гарантируется карьерное продвижение, соответствующее их знаниям, способностям и прилагаемым к работе усилиям.

9. Все сотрудники своевременно и открыто информируются обо всех достижениях и изменениях, происходящих в компании.

2.3 Выводы по аналитической главе

Проведенный анализ деятельности компании «Евросеть», ООО «Евросеть-Санкт-Петербург» и салона «Евросеть», расположенного по адресу Садовая ул., д.33, позволил выявить положительную динамику в деятельности компании. На сегодняшний день «Евросеть» - признанный лидер российского рынка сотовой связи, имеющий наибольшую географию покрытия.

Анализ показателей функционирования предприятия позволяет говорить об устойчивом положении компании на рынке России и Санкт-Петербурге, что подтверждается результатами оценки конкурентоспособности. Однако, можно выделить некоторые проблемы в деятельности предприятия, в именно нестабильное качество обслуживания, зависящее, в первую очередь, от персонала, не всегда высокую квалификацию персонала и довольно высокий уровень текучести в салонах.

Разработка инновационной стратегии управления персоналом позволит компании устранить указанные недостатки, повысив качество обслуживания, квалификацию персонала, производительность труда и тем самым оборот и прибыль.

По оценкам руководства ООО «Евросеть-Санкт-Петербург» теряет от данных недостатков не менее 7-8% выручки ежегодно (за счет ушедших клиентов, не совершивших покупку в салонах сети).

3 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ВНЕДРЕНИЮ ИННОВАЦИЙ В РАБОТУ С ПЕРСОНАЛОМ ООО «ЕВРОСЕТЬ-САНКТ-ПЕТЕРБУРГ»

3.1 Разработка дерева целей ООО «Евросеть-Санкт-Петербург»

На основе поведенного во 2 главе исследования и выявленных проблем сформулируем направления развития инновационной стратегии в работе с персоналом, которые приведут к повышению конкурентоспособности и увеличения объемов продаж ООО «Евросеть-Санкт-Петербург».

Представим цели ООО «Евросеть-Санкт-Петербург» в виде дерева целей, которое можно увидеть на рисунке 8.

Рисунок 8 - Дерево целей ООО «Евросеть-Санкт-Петербург»

3.2 Разработка мотивационного механизма, ориентированного на рынок

Мотивация персонала очень серьезный вопрос для такого предприятия как ООО «Евросеть-Санкт-Петербург», особенно с учетом относительно высокого уровня текучести, поэтому целесообразно выделить для этих целей отдельное подразделение (менеджера) в рамках отдела персонала ООО «Евросеть-Санк-Петербург», отделив тем самым функцию от остальных. Менеджер по мотивации возьмет на себя все задачи, связанные со стимулированием персонала, а именно:

- мониторинг рынка труда с целью установления среднего уровня заработной платы по каждой специальности;

- оценка удовлетворенности сотрудников от работы в компании (оценка их лояльности);

- разработка программ нематериального стимулирования (организация разного рода мероприятий, путевки, подарки и др.);