Возможности, выпадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для предприятия, их необходимо максимально использовать в развитии предприятия. Возможности в поле СМ, НУ и НМ имеют незначительное влияние. Использование возможностей, попавших на остальные поля, предполагается при наличии у предприятия достаточных ресурсов.
Так, на анализируемое предприятие наибольшее влияние окажут следующие внешние факторы:
- возможность расширения ассортимента оказываемых услуг;
- более высокое относительно конкурентов качество услуг;
- снижение арендной платы помещения;
Схожая матрица составляется и для оценки угроз (Рис. 3.4). Сверху по горизонтали располагаются возможные последствия для организации угрозы внешней среды (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Слева по вертикали откладывается вероятность реализации угрозы (высокая, средняя, низкая).
| Вероятность реализации угрозы | Возможные последствия | ||
| Разрушение | Тяжелое состояние | «Легкие ушибы» | |
| Высокая | Поле ВР | Поле ВТ | Поле ВЛ |
| Высокая вероятность и разрушение | Высокая вероятность и тяжелое состояние | Высокая вероятность и легкие шибы | |
| обострение конкурентной борьбы | низкий уровень знаний клиентов в области рекламы | не достаточно высокий творческий потенциал персонала | |
| Средняя | Поле СР | Поле СТ | Поле СЛ |
| Средняя вероятность и разрушение | Средняя вероятность и тяжелое состояние | Средняя вероятность и легкие шибы | |
| падение спроса покупателей | работа «кустарей на дому» | неплатежеспособность части клиентов | |
| Низкая | Поле НР | Поле НТ | Поле НЛ |
| Низкая вероятность и разрушение | Низкая вероятность и тяжелое состояние | Низкая вероятность и легкие шибы | |
| сезонные колебания | общее кризисное состояние экономики | малые размеры организации | |
Рис. 3.4. Матрица угроз ООО «К-РолиК»
Угрозы, попадающие в поля ВР, ВК, СР и ВТ, представляют большую опасность для предприятия и требуют немедленного и обязательного устранения либо принятия мер по снижению их негативного влияния. Для ОАО «ВАСО» такими внешними рисками являются:
- обострение конкурентной борьбы;
- низкий уровень знаний клиентов в области рекламы;
- падение спроса покупателей;
Угрозы в полях НР, СТ и СК также должны контролироваться предприятием и устраняться в плановом порядке. Что касается угроз, находящихся в полях НК, СТ и ВЛ, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Попавшие в оставшиеся поля угрозы и риски макроокружения предприятия отлеживаются и оперативно оцениваются по степени влияния на деятельность организации [18].
Таким образом, проведя SWOT-анализ внутренней и внешней среды деятельности ООО «К-РолиК», мы установили линии связи как между сильными и слабыми сторонами хозяйствования общества, так и между возможностями и рисками макроокружения. Данные зависимости позволили выделить четыре поля сочетания внутренних и внешних факторов:
- поле «Сила и возможности»;
- поле «Сила и угрозы»;
- поле «Слабые стороны и возможности»;
- поле «Слабые стороны и угрозы».
В рамках данного анализа каждому полю соответствуют определенная стратегия управления обществом и ряд экономических методов по ее реализации, общей направленностью которых является максимальное развитие и использование на рынке преимуществ предприятия и ликвидация либо сведение к минимуму внешних и внутренних рисков.
Сущность принятия стратегического решения состоит в том, что мы должны выбрать определенную стратегию развития фирмы. Однако для этого необходимо сформировать несколько различных вариантов стратегий, то есть портфель стратегических альтернатив.
Существует 4 типа стратегий, однако, между типами стратегий и альтернативными стратегиями существует огромная разница. Общеизвестно, что в зависимости от поставленных целей предприятие разрабатывает различные варианты их достижения. Поэтому основное различие между типами стратегий и альтернативными стратегиями заключается именно в конечном результате, то есть в достижении целей. Если стратегии классифицируются по типам, то они направлены на достижение различных целей, в то время как альтернативные стратегии направлены на достижение одной общей цели [10].
Совершенно очевидно, что к одной и той же цели можно двигаться различными способами. Формирование портфеля альтернативных стратегий означает формирование различных способов, с помощью которых предприятие будет решать стоящие перед ним задачи.
Поскольку SWOT-анализ выявляет угрозы и возможности внешней среды и сильные и слабые стороны предприятия, разработаем стратегии, исходя из результатов этого анализа, то есть такие стратегии, которые направлены на использование возможностей и устранение угроз внешней среды, а также сохранение сильных и ликвидация слабых сторон самого предприятия. В соответствии с этим, генеральная стратегия предприятия должна состоять из следующих четырех направлений его деятельности:
- Стратегия использования возможностей внешней среды
- Стратегия устранения угроз внешней среды
- Стратегия сохранения, укрепления и использования сильных сторон предприятия
- Стратегия ликвидации слабых сторон предприятия
Результатом этапа разработки стратегических альтернатив является окончательно сформированный и отвечающий предъявляемым требованиям портфель альтернативных стратегий, который представлен в виде табл. 3.1., позволяющей наглядно отобразить возможные пути достижения поставленных перед предприятием целей.
Табл. 3.1.
Портфель стратегий ООО «К-РолиК»
| 1. Стратегии использования возможностей | |
| 1.1. сфокусировать усилия на нише рынка, в которой возможно доминирование 1.2. привлечение новых клиентов | Использование возможностей внешней среды |
| 2. Стратегии устранения угроз | |
| 2.1. стратегию «удержания» | Предотвращение угроз внешней среды |
| 3. Стратегии сохранения, укрепления и использования сильных сторон | |
| 3.1. стратегия развития рынка 3.2. стратегия развития продукта 3.3. стратегия центрированной диверсификации (использование дополнительных возможностей для производства новых продуктов) | Сохранение, укрепление и использование сильных сторон фирмы |
| 4. Стратегии ликвидации слабых сторон | |
| 4.1. стратегия сокращения расходов 4.2. проведение взвешенной кадровой политики 4.3. расширение производства, новые технологии | Ликвидация слабых сторон фирмы |
Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Выполнение стратегии — это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь [15].
Анализируя портфель стратегий, разработанный в предыдущем параграфе данной курсовой работы, и оценивая внутренние ресурсы организации, руководство ООО «К-РолиК пришло к выводу что разумнее всего будет использовать комбинированную стратегию.
В первую очередь решено было придерживаться стратегии сокращения расходов. Основной ее идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Отличительная особенность данной стратегии от стратегии сокращения в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров.
В рамках данной стратегии в ООО «К-РолиК» уже было сделано несколько шагов. Благодаря высокой степени соблюдения договорных обязательств с собственниками помещения (ООО «Вологдамелиорация»), а также благодаря постоянству финансовых показателей были заключены новые договора аренды, и как следствие, плата за пользование помещением для рабочих офисов существенно была снижена.