Слабые стороны — это внутренние характеристики компании, негативно воздействующие или ограничивающие ее деятельность. В ходе анализа внутренней среды оцениваются организационная структура, компетентность и качество управленцев, характеристики человеческих ресурсов.
Угрозы — факторы внешней среды, которые могут препятствовать достижению стратегических целей организации.
Возможности — это возможности внешней среды, которые, возможно, будут способствовать достижению компанией стратегических целей [12, с. 70-71].
Сущность принятия стратегического решения состоит в том, что руководитель предприятия должен выбрать определенную стратегию его развития. Однако для этого необходимо сформировать несколько различных вариантов стратегий, то есть портфель стратегических альтернатив
Разработка альтернативных стратегий — создание портфеля приемлемых для предприятия альтернативных стратегий, ведущих к достижению одной цели, но разными путями – это следующий шаг логической цепочки, характеризующей процесс стратегического управления [10].
Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер, существует три основных подхода к выработке стратегии поведения фирмы на рынке.
Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек. производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции.
Второй подход к выработке стратегии связан со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг для того, чтобы становиться лидером в своей области.
Третий подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка в определенного типа продукции [7, с. 47].
Портфель стратегий должен быть проанализирован на соответствие определенным критериям, а именно:
- Количество вариантов достижения поставленных целей, входящих в портфель альтернативных стратегий, не ограничено. Можно сказать, что чем больше стратегий в портфеле, тем меньше вероятность того, что предприятие упустит наиболее благоприятный вариант.
- Необходимо определить, насколько исчерпывающим является список предлагаемых альтернатив, все ли варианты были учтены, какова вероятность того, что какие-то альтернативы остались незамеченными.
- Альтернативные варианты должны быть невыводимыми и независящими друг из другу, в противном случае, это нарушит принцип альтернативности.
- Предлагаемые альтернативы должны быть четко направлены на достижение поставленных целей.
В случае, если предварительный портфель альтернативных стратегий не соответствует хотя бы одному из перечисленных выше параметров, необходимо осуществить обратную связь, то есть вернуться к формированию портфеля и привести его в соответствие с указанными параметрами.
Рассмотрим кратко некоторые наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса.
Стратегии концентрированного роста
- стратегия усиления позиции на рынке
- стратегия развития рынка
- стратегия развития продукта
Стратегии интегрированного роста
- стратегия обратной вертикальной интеграции
- стратегия вперед идущей вертикальной интеграции
Стратегии диверсифицированного роста
- стратегия центрированной диверсификации
- стратегия горизонтальной диверсификации
- стратегия конгломеративной диверсификации
Стратегии сокращения
- стратегия ликвидации
- стратегия «сбора урожая»
- стратегия сокращения
- стратегия сокращения расходов [7, с. 48-52]
Выбор стратегий. Цель данного этапа стратегического планирования состоит в том, чтобы из возможных стратегических альтернатив отобрать наиболее приемлемые стратегии.
Существует ряд правил выбора стратегий:
- осуществимость (оценка по ресурсам и ограничениям);
- сила (стремление обеспечить преимущества в силе);
- концентрация (стремление избежать распыления сил);
- синергия (обеспечение координации и согласованности действий);
- гибкость (готовность к неожиданностям);
- экономность (расчетливость в отношении ограниченных ресурсов) [20].
Отделить этап формирования портфеля стратегических альтернатив от этапа выбора одной из них не просто. В реальной практике, как правило, предприятия разрабатывают и применяют определенную комбинацию стратегий из большого множества возможных. Выбор же наиболее приемлемых из них осуществляется с помощью различных методов на основе факторов, оказывающих воздействие на функционирование и развитие фирмы.
Реализация стратегии — организация процесса выполнения стратегии, его регулирование и координация. Организация реализации стратегии представляет собой комплекс управленческих и производственных процессов по реализации стратегических планов. Процессы могут быть основными, вспомогательными и обслуживающими. Регулирование изучает поведение окружения предприятия и корректирует его деятельность в соответствии с меняющимися параметрами внутренней и внешней среды. Координация — установление связей, системы взаимодействия и согласованности элементов системы.
Приверженность к конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни фирмы); знание прошлых стратегий; реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств при выборе стратегии; фактор времени, зависящий от выбора нужного момента. Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: “снизу вверх”, “сверху вниз”, во взаимодействии двух вышеназванных направлений (стратегия разрабатывается в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями) [8, с. 125-127].
«Без стратегии организация подобна кораблю без руля, плывет по кругу или напоминает бродягу, который не знает куда идти» (Джоел Росс, Мишель Ками) [13].
Нередко усилия, направленные на осуществление стратегического рыночного управления, кажутся напрасными — настолько непонятной и непрогнозируемой порой оказывается внешняя среда. Коммуникации, которые должны появиться в организации, и выбор, который ей предстоит делать, вызывают напряжение и внутреннее сопротивление. Безвозвратно исчезает самый ценный организационный ресурс — время. Как наиболее рациональное, адекватное решение нередко воспринимается альтернатива, т. е. ожидание появления благоприятных возможностей.
Впрочем, даже с учетом этих проблем и затрат стратегическое рыночное управление позволяет:
- форсировать рассмотрение стратегических альтернатив. Что происходит во внешней среде, что создает возможности и угрозы, на которые должно своевременно и правильно отреагировать? Какие стратегические задачи стоят перед фирмами? Какие варианты стратегии нужно рассмотреть? Альтернативой стратегическому рыночному управлению обычно становится стратегический дрейф, когда внимание менеджмента компании целиком поглощено решением повседневных проблем. Нет ничего трагичнее организации, потерпевшей неудачу из-за промедления с принятием стратегического решения;
- принять долгосрочный взгляд на вещи. Краткосрочная ориентация имеет множество соблазнительных преимуществ, однако часто ведет к стратегическим ошибкам;
- обосновать распределение ресурсов. Проще всего поручить аллокацию ресурсов системе учета, политическим лидерам или вообще осуществлять ее по инерции, повторяя однажды принятые решения. Одним из результатов такого подхода является то, что небольшие, но перспективные (или находящиеся в стадии задумки) направления страдают от нехватки ресурсов, а крупные направления с «проблемами» поглощают их в незаслуженных количествах;
- помочь в стратегическом анализе и принятии решений. Концепции, модели, методики — все они помогают компании собирать и анализировать информацию для принятия стратегически важных решений;
- создать систему стратегического менеджмента и контроля. Концентрация на стратегических активах и навыках, постановка целей и разработка программ с учетом стратегических направлений — все это становится основой стратегического управления бизнесом;
- обеспечить горизонтальные и вертикальные коммуникации и функционирование координирующих систем. Стратегическое рыночное управление позволяет осуществлять коммуникации по возникающим проблемам и предлагаемым в организации стратегиям; в частности, с его помощью достигается большая точность;
- помочь компании справиться с изменениями. Если среда действительно стабильна и обеспечивает удовлетворительные объемы сбыта, потребность в стратегических изменениях (направления или интенсивности деятельности) невелика. В таком случае стратегическое рыночное управление не так актуально. Однако большинство современных организаций действуют в стремительно изменяющихся, непредсказуемых условиях, а потому нуждаются в стратегических методах выживания [1, с. 36-38].
Значение стратегического управления, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.