Совершенствование управления на основе концепции контроллинга на примере ОАО Заволжский мото (стр. 4 из 15)

· управление технологической оснастки и нестандартного оборудования – отвечает за разработку конструкторской документации;

· инструментальное производство – отвечает за изготовление штамповой оснастки и контрольных приспособлений с отладкой штампов;

· прессовый, автоматный и термический цеха – отвечают за отладку технологического процесса; изготовление опытной партии деталей; пусконаладочные работы и сдачу производства деталей в эксплуатацию.

Для любого типа проекта основными факторами являются время, затраты (издержки) и наличие ресурсов. Для организации и отслеживания всех этих факторов разрабатываются сетевые методы (или сетевые графики). Используя такие методы, проект легко представить в графической форме, и его отдельные задания связываются между собой таким образом, чтобы основное внимание было сосредоточено на важнейших для выполнения проекта моментах. Чтобы методы составления графика можно было применять с наибольшей эффективностью, проект должен обладать следующими характеристиками:

· в нем должны быть точно определены операции или задания, которые обозначают начало и окончание проекта;

· задания или операции должны быть взаимно независимы.

Необходимо, чтобы в пределах определенной последовательности их можно было начинать, приостанавливать, исключать и выполнять независимо один от другого; необходимо наметить точный порядок выполнения операций и заданий; они должны выполняться в определенной последовательности.

Данные сетевые методы обязаны своим появлением вышеприведенному графику Ганта, который позволяет привязать операции по времени. Однако в проектах с числом 25-30 график оказывается слишком громоздким для восприятия. Тем не менее, не смотря на этот недостаток, график Ганта имеет большое практическое значение.

Очень важно, чтобы фактическое выполнение графика проекта оставалось наиболее близким к исходному графику на протяжении всего периода реализации проекта. На графике отображают ход выполнения работ проекта, что позволяет обнаружить отклонения в тот момент, когда есть еще время для их устранения.

Ниже приведены примеры сетевого графика проектов:

Рис. 1 Схема сетевого графика

Операция	Обозначение	Продолжительность в неделях
Разработка технологической документации	А	2
Закупка и доставка металла	В	8
Разработка конструкторской документации	С	4
Изготовление оснастки и приспособлений	Д	12
Изготовление опытной партии	Е	6
Сдача производства деталей в эксплуатацию	F	2

Следующим основным фактором проекта являются затраты (издержки). На практике руководители проектов уделяют затратам не меньше внимания, чем сроку выполнения проекта. В связи с этим были разработаны так называемые модели типа "время - затраты". Основной предпосылкой составления графика минимальных затрат является то, что между сроком выполнения операции и стоимостью проекта существует определенная взаимосвязь. Если нужно ускорить выполнение операции, то затрачиваются дополнительные средства на такое ускорение операции, сохраняя при этом средства на поддержание проекта. Затраты, связанные с досрочным выполнением операций, получили название прямых издержек операций, и они увеличивают издержки по проекту в целом. Такие издержки обычно связаны с рабочей силой, например, затраты на оплату сверхурочной работы, наем дополнительных работников; либо с ресурсами: закупка или аренда дополнительного или более эффективного оборудования и использование дополнительных вспомогательных устройств и приспособлений.

Издержки, связанные с поддержанием проекта, называются косвенными издержками проекта. К ним относятся накладные расходы, расходы на содержание производственных помещений, дополнительные издержки в виде перерасходов каких-либо ресурсов, а также, в определенных ситуациях, издержки на выплату штрафов или на неучтенные поощрительные платежи. Поскольку прямые издержки операций и косвенные издержки проекта действуют разнонаправленно, при составлении графика затрат очень важно определить такую продолжительность проекта, при которой они были бы сведены к минимуму, или, иными словами, найти золотую середину в компромиссе время - затраты.

Третьим основным фактором проекта является правильное распределение ресурсов между всеми заданиями и контроль за их использованием.

Руководители проектов должны оперативно определять, имело ли место избыточное выделение ресурсов или расходование в большом объеме, чем предусмотрено. Устранить такие нежелательные ситуации можно, либо добавляя ресурсы, либо изменяя график. При этом ресурсы можно высвободить, сдвигая

сроки выполнения задания на более поздние даты в пределах его резервного времени.

Реальная деятельность при управлении проектом начинается сразу после его старта. Фактический ход непременно будет отличаться от исходного, запланированного порядка. С помощью графика Ганта можно просто и быстро обнаруживать любые отклонения, накладывая текущий график выполнения проекта на исходный.

2.2 Процедура оценки проектов

Организации инвестиционной деятельности на предприятии должен предшествовать анализ экономического обоснования вложения инвестиций. Настоящая процедура определяет методы оценки и отбора проектов для принятия решения по заявке на инвестирование, разработке предварительного технико-экономического обоснования (ТЭО), реализации проекта.

При оценке проекта не учитываются затраты, которые уже были произведены в прошлом по проекту. Рассматриваются только предстоящие затраты и поступления от них.

При оценке рассматриваются и сравниваются возможные альтернативы реализации проекта. Подробное сравнение альтернатив производится на этапе предварительного ТЭО, в рамках которого производятся расчеты для различных альтернатив реализации проекта.

Оценка эффективности должна производиться не сопоставлением ситуаций "до проекта" и "после проекта", а сопоставлением ситуаций "без проекта" и "с проектом". В рамках проекта оцениваются только те изменения, которые будут вызваны реализацией проекта.

Проект оценивается на протяжении всего жизненного цикла, в том числе включая фазу закрытия проекта. При расчете необходима оценка ликвидационной стоимости на последний шаг расчета. Шаг расчета выбирается согласно точности исходных данных и может быть равным по продолжительности году, кварталу, месяцу. Стартовый шаг выбирается исходя из планируемого начала инвестиционной фазы проекта. Горизонт расчета выбирается исходя из продолжительности инвестиционной и эксплуатационной фаз проекта. Рекомендуется выбирать горизонт расчета не более чем на 5 лет по причине большой погрешности прогнозов на более продолжительный период.

Экономическая оценка проекта производится путем моделирования деятельности по проекту на основе прогноза балансов активов /пассивов, доходов/ расходов, поступлений /платежей, которые должны быть строго увязаны между собой и сформированы с учетом соблюдения принципа двойной записи. Разница между поступлениями и платежами (чистый денежный поток) по проекту за каждый период есть та величина, которая полностью характеризует финансово-экономическую эффективность проекта для предприятия.

Учет и моделирование проекта ведутся в одной валюте – рублях. Цены и обменные курсы, используемые для расчета, могут браться двух типов:

для расчетов базисные - цены, взятые на определенный фиксированный момент времени (как правило, текущий период подготовки проекта) и используемые в течение всего жизненного цикла проекта. Данный подход не предполагает долгосрочного прогнозирования цен и обменных курсов, а также изменения структуры цен, сложившейся в народном хозяйстве на текущий момент;

прогнозные - цены и обменные курсы, рассчитываемые на основе прогнозов индексов инфляции по товарным группам.

Финансово-экономической эффективности используются базисные цены. Все цены, используемые в расчетах должны быть одного типа.

Оценка инвестиционных проектов на всех этапах пред инвестиционной фазы осуществляется отделом инвестиционного планирования и отделом экономического анализа и происходит следующим образом. Отдел инвестиционного планирования проводит экспертизу проекта в 14-дневный срок по следующим критериям: