Рисунок 3. Диаграмма оценки предприятий отрасли по ключевым факторам успеха
На наш взгляд, наиболее опасным конкурентом для компании ООО «ГеоСтройИзыскание» является УП «Геосервис», однако у последнего есть безусловное преимущество в виде государственного заказа.
Таблица 5.Факторы внешней и внутренней среды.
| Сильные стороны | Слабые стороны |
| · наличие высококвалифицированных специалистов: инженеров-геологов · наличие постоянных клиентов · выпуск оборудования для геологических исследований · авторитет собственника · репутация сотрудников · «прямые продажи» собственником | · устаревшая техническая база, требующая обновления и расширения · «разбросанность» помещений и складов · отсутствие маркетинговой политики · собственник выполняет большинство административных функций, не уделяя внимания анализу и выработке стратегии · не ведется экономический анализ деятельности |
| Внешние возможности · государственная программа поддержки нуждающихся в улучшении жилищных условий · рост больших розничных и иных сетей · потребность в оказании широкого спектра услуг · автоматизация технологических процессов производства, что приводит к снижению себестоимости и ускорению выполнения работ · привлечение посредников позволяет привлечь их постоянных клиентов, расширив собственную базу клиентов | Угрозы · снижение темпов строительства на рынке строительных услуг · падение платежеспособности госпредприятий – заказчиков · падение спроса · присутствие на рынке РБ крупного государственного предприятия-монополиста · сложная система лицензирования |
Таким образом, основные проблемы ООО «ГеоСтройИзыскание» на настоящий момент:
1.Проблемы финансового направления:
1.1.Отсутствие инвестиционной политики (невозможность аккумулировать денежные средства для приобретения основных средств – нового оборудования).
1.2.Высокая себестоимость услуг, в связи с тем, что:
- оборудование изношено, что приводит к повышенной затратности;
- высокая стоимость основного материала – шнеков, т.к. в РБ не производится и закупается у посредников.
1.3.Наличие неиспользуемых активов, находящихся на балансе ЧНУП «Фаворит-Гео».
1.4.Невысокая рентабельность активов (в сравнении с предыдущим опытом работы).
2.Отсутствие маркетинговой политики (отсутствие сайта, политики по сохранению и удержанию клиентов, отслеживания внешней среды на предмет выявления новых возможностей)
2.1.Небольшая доля рынка
2.2.Принимаемые менеджерские решения не основываются на финансовых результатах подразделений и предприятия в целом.
2.3.В проектах велика доля незапланированных затрат, вызванных в том числе форс-мажорными обстоятельствами (в частности, нестандартными погодными условиями).
2.4.Предприятие не имеет ясного позиционирования. Поэтому для клиентов оно неотличимо от других компаний данной сферы услуг.
Ключевые компетенции ООО «ГеоCтройИзыскание»:
- Профессиональный персонал
- Репутация и профессионализм собственника
- Наличие собственного капитала
- Качественное выполнение работ
- Опыт
Мы считаем, что в настоящий момент конкурентным преимуществом ООО «ГеоСтройИзыскание» являются:
- Профессиональный персонал, обеспечивающий качество и скорость выполнения работ;
- Репутация и профессионализм собственника, обеспечивающие приток заказчиков и выступающие гарантом качества.
Наша миссия: Проводить геологические и геодезические изыскания так, чтобы Вы чувствовали безопасность последующего строительства и надежность эксплуатации.
Наша сущность: эксперт в сфере геологических и геодезических изысканий для строительства.
Система ценностей предприятия выражена в следующих критериях:
1. Мы стремимся стать лидерами по качеству и полному спектру геологических услуг среди инженерных компаний Республики Беларусь, благодаря постоянной заботе о повышении качества изыскательских услуг.
2. Коллектив стремится к постоянному и стабильному росту прибыли нашей компании.
3. Мы создаем в нашей компании лучшие условия для труда, а также профессионального роста сотрудников, обеспечивая возможность реализовать себя за достойное вознаграждение труда и привлекательную систему стимулирования и мотивации.
4. Мы обязуемся вести бизнес честно и порядочно по отношению к государству, партнерам и клиентам в соответствии с законами РБ.
5. Мы обеспечиваем хороший сервис и внимание для наших клиентов, благодаря индивидуальному подходу и использованию эффективных технологий производства.
6. Мы стремимся к тому, что бы имя и репутация компании стало гарантом надежности и высокой репутации наших клиентов.
7. Мы обязуемся постоянно внедрять последние достижения в области инженерных изысканий, чтобы обеспечить эффективное обслуживание требований и запросов каждого клиента.
8. В компании приветствуется креативность, упорство и свежие идеи.
В качестве финансовых целей мы предлагаем установить:
1. Увеличение выручки до 4 млрд. руб. в год к 2013 году.
2. ROA = 40% к 2013 году.
3.Увеличение производительности машин, механизмов, оборудования за счет постоянного обновления основных средств, материально-технической базы, механизмов и оснастки для повышения качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции.
4.Использование собственного новейшего запатентованного оборудования, разработанного силами специалистами предприятия.
В качестве стратегических целей (клиенты/рынки):
1.Закрепление позиций на освоенном рынке
2.Увеличение доли рынка до 20% к 2013 году
3.Лидерство в качестве
4.Передача бизнеса детям к 2015 году.
Рассмотрим две стратегические альтернативы.
1.Придерживаться существующей стратегии:
- делается ставка на авторитет и репутацию собственника;
- целевой сегмент потребителей – крупные заказчики (организации-посредники, крупные государственные компании-монополисты);
- расчет на «прямые продажи» - собственник в силу своего положения имеет возможность привлекать клиентов;
- работа параллельно двумя предприятиями – снижение рисков при возможных проблемах (не кладем все яйца в одну корзину).
2.Изменять существующую стратегию:
- формирование репутации компании;
- целевой сегмент потребителей - крупные заказчики (организации-посредники, крупные государственные компании-монополисты), более мелкие заказчики – для дозагрузки производственных мощностей;
- «прямые продажи» плюс программа маркетинга;
- объединение компаний (ООО «ГеоСтройИзыскание» и ЧНУП «Фаворит-Гео»), открытие отдела торговли буровым оборудованием в ООО «ГеоСтройИзыскание» - диверсификация в родственную отрасль.
Обе альтернативы поддерживают стратегические цели компании. Однако, поддержание существующей стратегии эффективно в краткосрочной перспективе, так как основную ставку делает на личность собственника.
На наш взгляд, стратегия не требует радикальных изменений: альтернатива внесения изменений позволяет использовать существующие конкурентные преимущества и добиться большей эффективности в долгосрочной перспективе. Более того, ООО «ГеоСтройИзыскание» - семейный бизнес, и собственники хотят передать его детям. С этой точки зрения, формирование имиджа компании отдельно от личности собственника необходимо. Таким образом, наиболее привлекательной на наш взгляд стратегией является альтернатива, описанная в пункте 2.
Конкурентная стратегия.
Для реализации поставленных целей наиболее подходящей нам кажется наступательная стратегия по классификации Траута.
В настоящее время лишь УП «Геосервис» и ООО «ГеоСтройИзыскание» предлагают полный комплекс работ в области инженерной геологии, в том числе уникальная для РБ услуга – проверка свойств грунтов штамповым оборудованием.
Принимая во внимание силу и монопольную позицию УП «Геосервис», задача ООО «ГеоСтройИзыскание» - стать лидером на оставшейся (свободной) части рынка. Слабыми местами нашего конкурента являются бюрократизм, «неповоротливость», высокие издержки – свойственные большинству крупных государственных предприятий, и как следствие, невысокая скорость выполнения заказов.
Стратегия роста.
Выбираем стратегию интенсивного роста на национальном рынке. Отвоевываем долю рынка у конкурентов – средних по размерам компаний, которые имеют ограниченный ассортимент услуг, не имеют четкого позиционирования на рынке.
К существующему сегменту потребителей (крупные заказчики (организации-посредники, крупные государственные компании-монополисты) добавляем сегмент средних заказчиков (организации-посредники), с целью формирования «пула» заказов в одном направлении для оптимизации транспортных расходов.