Известно, что нормы, ценности, принятые в неформальных группах, должны соответствовать официальным целям и установкам организации, и это – одно из важных направлений в управлении персоналом.
Многие компании вырабатывают общекорпоративные программы набора и воспитания рабочей силы.
Например, на заводах международной корпорации «3 М» (« Minnesota, Mining end Manufacturing Company» от англ. «Миннесота, Майнинг энд Мэньюфэкчуринг») работник сталкивается с первичной социализацией в первый же день работы. Как правило, работник приступает к своим обязанностям с понедельника или с первого дня месяца. Кадровая служба проводит четырёх часовую процедуру социализации. Начинается процедура с торжественного вручения удостоверения работника «3 М», а также большого пакета брошюр и документов, разъясняющих корпоративную политику. Затем следует традиционный обед с вышестоящими руководителями. Таким образом, кадровая служба стремиться создать для всех новичков атмосферу дружелюбия и доверия.
Среди брошюр, вручаемых новичку, «Ориентация работника», «Руководство для лидерства», «Справочник работника», «Правила поведения на предприятии» и другие.
В брошюре «Ориентация работника» на восьми страницах изложены наиболее важные положения, составляющие кадровую политику компании. Это:
· Принципы найма работников.
· Содержание социальных программ и программ индивидуальной помощи рабочим и служащим.
· Направления профессиональной подготовки.
· Программы повышения квалификации
· Политика фирмы против дискриминации работников по разным поводам и использования служебного положения в личных целях.
· Отношение фирмы к лицам, злоупотребляющим наркотиками, алкоголем, к носителям вируса СПИДа.
· Содействие работникам «3М» в случае привлечения их к судебной ответственности.
· Правила пользования телефоном внутри предприятия и за его пределами.
Брошюра включает также правила использования различных режимов рабочего времени, правила охраны коммерческой тайны, перечень сведений, составляющих коммерческую или служебную тайну, правила охраны технической документации корпорации и так далее.
«Справочник работника» содержит следующие материалы:
· Краткая история корпорации.
· Принципы ответственности менеджеров.
· Разъяснения политики в отношении деятельности профсоюзных организаций.
· Правила страхования и дополнительных выплат.
· Разъяснения политики в отношении временных работников и совместителей.
· Правила проведения сверхурочных работ.
· Разъяснение политики по вопросам сокращений.
· Правила охраны труда и техники безопасности.
· Перечисление процедур оценки труда.
· Правила перемещения работников на другие рабочие места.
· Правила поддержания эффективности внутренних коммуникаций [14, с. ].
На предприятиях Германии введение в должность нередко проходит по следующей схеме [17, с. ]. Подготавливается рабочее место для нового сотрудника. Проводиться его представление, а затем производственный инструктаж по четырехступенчатой методике.
Первая ступень – работнику разъясняется значение его рабочего места в технологическом, производственном процессе предприятия.
Вторая ступень – работнику демонстрируют, как практически нужно выполнять каждый этап трудового процесса. Причём, инструктаж проводиться в таком темпе, чтобы информация максимально усваивалась. Например, известно, что из увиденного человек усваивает 30%, из услышанного –20%, из увиденного и услышанного – 50%, а из сделанного им самим – 90%.
Третья ступень – это работа под руководством инструктора, который должен обращать внимание на нецелесообразные трудовые приёмы и навыки и помогать их исправлять.
Четвёртая ступень – завершение инструктирования и разрешение работать самостоятельно.
На этом и завершается процесс вступления в должность. Он должен совпадать с истечением испытательного срока. К этому сроку кадровая служба обязана сделать вывод о том, подходит ли новый работник фирме.
По окончании испытательного срока заполняется оценочный листок, на котором фиксируются его результаты.
В завершение изложения данной методики повторим наиболее важные этапы процедуры:
1. Планирование новых должностей и подготовка новых рабочих мест.
2. Проведение тщательного инструктажа.
3. Подбор работников, способных провести этот инструктаж.
Любые преобразования в организации возможны только тогда, когда люди на предприятии готовы работать в соответствии с реализуемой стратегией. Но этого очень тяжело добиться.
То, что хочет любой директор от людей, которые работают на его предприятии, понятно. Хочется, чтобы люди работали качественно, инициативно, творчески. Хочется, чтобы с пониманием относились к трудностям, которые переживает организация, и не бастовали, когда вовремя не выплачивается заработная плата. Хочется, чтобы легко принимали перемены – будь это переход на выпуск новой продукции или начало работы на новом оборудовании.
А вот как это сделать?
Раньше от директоров нередко можно было услышать, что люди работают плохо потому, что не бояться быть уволенными. Сейчас ситуация изменилась – появилась безработица. И в каком – то смысле директорам на самом деле стало легче работать с людьми, потому что те действительно бояться остаться без работы. Но оказалось, что страх не порождает инициативы, а «палочные» методы борьбы за дисциплину и качество требует неадекватных усилий.
Вопрос «С чего начать?» задаёт себе, наверное, любой руководитель, осознавший необходимость перемен. Менеджеры успешных предприятий ответят так: они начали с наведения порядка.
Под наведением порядка понимается несколько аспектов. Главный из них – это установление нормальной производственной и трудовой дисциплины, наведение порядка в буквальном смысле слова и, наконец, изменения в управлении финансами.
Руководители успешных предприятий достаточно быстро поняли, что избавиться от складывающегося годами отношения работников к своему предприятию в духе «общее – значит ничье» не удастся, если использовать только строгости и увольнения.
Необходимо было изменить культуру производственных отношений, и поэтому одна из самых первых вещей, которую сделали многие из «успешных» - попытались изменить отношение людей к предприятию через наведение порядка в самом прямом смысле слова – в помещениях, цехах и на территории.
Отличие «успешных» состоит в том, что в какой – то момент они поняли, что мотивации, построенной на «негативе», недостаточно, необходимо добиваться осознанного отношения людей к своей работе, создавать конструктивную атмосферу внутри коллектива.
Все, что делают «успешные» в этом направлении, построено на уверенности в том, что очень многие люди способны понять, если им объяснить. Объяснить, какие и почему действия осуществляет руководство, какова текущая ситуация, каким будет предприятие через какое – то время. «Объясняю», «разъясняю», «добиваюсь, чтобы понимали» - это тот способ, которым «успешные» директора меняют привычки работать по – старому.
Для того, чтобы объяснить, например, почему нужно работать больше, а зарплата задерживается, директор должен к чему то призывать. Когда - то в стране была система целей, на которые принято было ссылаться в том числе и в таких случаях, директора не чувствовали себя «крайними». В 20 – ые г.г., наверное, это было очень действенно, потому что люди верили в коммунизм в обозримом будущем. За десятилетия эта система ориентации обветшала и разрушилась.
Теперь директор сам отвечает за то, к чему он призывает, сам должен строить ориентиры для своей организации и пытаться довести их до людей.
«Успешные» директора главной темой «объяснений» сделали описание перспективы предприятия как стабильно работающей системы, принадлежностью к которой сможет гордиться каждый работник. А дальше – что для этого нужно от каждого работающего (табл. 1).
Таблица 1. Предприятия, отобранные для анализа по критерию «успешности» [13, с. ].
| Предприятие | Вид деятельности | Оборот в 1995 г., млрд. руб. | Численность работающих |
| Судостроительная фирма «Алмаз» | Производство скоростных катеров и судов на воздушной подушке | 28 | 1500 |
| АО «Балтийский завод» | Строительство гражданских и военных судов, в том числе с атомными энергоустановками | 500 | 7000 |
| АО «Балтика» | Производство пива | 192 | 850 |
| АО «ФОСП» | Производство мужской верхней одежды | 50 | 1500 |
| АО «Русские самоцветы» | Производство ювелирных изделий. Производство специального оборудования и исследования в области ювелирного дела. | 420 | 3500 |
Такая работа с людьми даёт свои результаты. Например, на «ФОСП», где вопросам информирования людей тоже уделяют очень много внимания, отметили, что если раньше, при встрече с руководством, рабочие на линии спрашивали о том, когда повысят зарплату, то сейчас – все ли хорошо с заказами и достаточно ли у фабрики работы [27, с. ].
Естественно, в работе с людьми на «успешных» предприятиях используются не только «объяснения». Когда некоторые из «успешных» понимали, что не имеют возможности обеспечить всех работой и достойной зарплатой, они шли на сокращения. Но при этом, и здесь отличие «успешных», они не пускали дело на самотек, не дожидались, пока люди уйдут сами, недовольные низкой зарплатой или её отсутствием. Потому что понимают: первыми уходят лучшие, люди, которые могут, хотят и умеют работать. Насильственный способ увольнения, конечно, неприятен, очень труден, но он гораздо более конструктивен. Он оставляет, по крайней мере, больше приличных людей.