Мотивация персонала на основе потребностей личности — очень тонкая и сложная работа, требующего от руководителя большого объема соответствующих знаний и навыков.
Для правильной мотивации работников руководитель должен иметь четкое представление о различных категориях потребностей и их взаимосвязи. Кроме этого, необходимо тщательное изучение конкретных людей с целью выявления их личных потребностей, а также персональных приоритетов. При этом необходимо учитывать индивидуальные и национальные различия в структуре потребностей, специфику менталитета, культуры, особенности конкретной страны и социальной группы.
Проведённое исследование, посвящённое проблеме мотивации в менеджменте, даёт основание для следующих выводов:
Под трудовой мотивацией понимается то, что побуждает человека к труду и деятельности, придаёт деятельности направленность, ориентирующую его на достижение определённых целей. Трудовое мотивирование преследует цель создания условий для наиболее полной реализации трудового потенциала каждого работника на конкретном рабочем месте.
Научные системы и стимулирования труда позволяют лишь определить поведение работников в определённой производственной ситуации на предприятии, что играет большую роль при отборе работников оп их личностным характеристикам, но не помогает эффективно определить оплату или вознаграждение работника за его труд.
Предложенная система мотивации труда построенная на оценки работы достаточно хорошо демонстрирует индивидуальные различия работников предприятия при выполнении своих должностных обязанностей.
Оценка труда обеспечивает руководителей ОАО «Вертикаль» необходимой информацией в области принятия управленческих решений, поскольку дает возможность принять обоснованные решения в отношении размеров вознаграждение. Оценка также может являться эффективным методом улучшения взаимоотношений между руководителем и работниками.
Разработанная система оплаты труда на основе позволит руководителям ОАО «Вертикаль» эффективно определять заработок работников предприятия в зависимости от усилий приложенных самим работников и его ответственного отношения к труду.
Мотивационный эффект от внедрения системы мотивации труда заключается в том, что заработок работников предприятия будет зависит как от их личного трудового вклада в результаты, отношение к труду, так и от итогов финансово – хозяйственной деятельности всего предприятия.
Таким образом, два обязательных условия гарантируют работникам ОАО «Вертикаль» высокий уровень трудового дохода.
Следовательно, основное значение системы мотивации заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение работников предприятия, направив его на достижение стоящих перед ним стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами предприятия.
При умелом подходе к персоналу ОАО «Вертикаль» можно бы изменить трудовую мотивацию и соответственно трудовую отдачу работников.
Новая система оплаты труда поможет специалистам предприятия решать непростые экономические и социальные проблемы, а значит и проблемы повышения уровня жизни его работников, сомнений не вызывает: она заинтересовывает персонал в максимальной реализации физических и интеллектуальных способностей и росте производительности труда.
Руководству организации можно предложить внедрить комплексную систему мотивации труда.
o Обращаться со своими подчиненными как с личностями. Большинство работников ценят возможность высказать свои идеи и выслушать мнение о них со стороны руководителя. Это повышает чувство включенности работников в выполняемую работу, повышает самоуважение работников и ощущение их собственной значимости.
o Быть искренним, хваля подчиненных. Неискренняя похвала сразу распознается и будет бесполезной, а искренняя - может стать мощным средством повышения уровня мотивации подчиненного. Все люди ценят похвалу и признание за хорошо выполненную работу.
o Привлечение подчиненных к активному участию в делах организации. Хороший руководитель поощряет работников к участию в постановке целей и определению стандартов выполнения работы. Работники, которые принимают участие в постановке целей или разработке программ совершенствования работы, работают более напряженно, стремясь достичь успеха, потому что это те программы, которые они помогали разрабатывать.
o Повышение интереса к работе. Потеря интереса, связанная со скукой и однообразием, может приводить, к проблемам разного рода. Поэтому следует выявлять неинтересные, монотонные работы и делать их по мере возможности более приемлемыми. Возможные подходы - расширение, обогащение труда и делегирование полномочий.
o Поощрение сотрудничества и групповой работы. В организациях, где поощряются дружеские отношения, работники с большей готовностью сотрудничают друг с другом. Это позволяет создать и укрепить, командный дух и повысить эффективность работы подразделения и организации в целом. Сплоченная команда также способствует удовлетворению потребности в безопасности, оценке и самоуважении.
o Возможность роста. Проявляйте искреннюю заинтересованность в своих сотрудниках, их росте и прогрессе. Это может выражаться в том, что работнику будет поручена более сложная работа, можно делегировать работнику больше ответственности за выполнение определенной работы. Если работник растет профессионально, он обычно имеет более высокую мотивацию и больше удовлетворен своей работой. Активно ищите возможности для развития своих подчиненных.
o Установление реалистичные цели для себя и для других - достаточно сложные, интересные и реальные. При этом цели должны быть достижимыми. Если подчиненные считают, что перед ними постав лены слишком сложные цели, то мотивация будет снижаться.
o Регулярная обратная связь своим подчиненным о том, как они работают, о достигнутом прогрессе и о возникающих проблемах. Обратная связь повышает мотивацию работников к улучшениям в работе.
o Определение поощрения, значимые для каждого подчиненного. Легче воздействовать на трудовую мотивацию подчиненных, если вы знаете, какие поощрения более привлекательны для работников.
o Связь поощрения с результатом. Мотивация работников к достижению поставленных целей выше, если они предварительно про информированы, что они должны делать, чтобы получить вознаграждение. Поощрение должно быть соизмеримо с достигнутыми результатами
o Разработка индивидуальных методов поощрения. Для того чтобы подкрепление поведения было эффективным, поощрения должны основываться на результатах работы. Одинаковое поощрение всех работников будет стимулировать средних или плохих работников, и игнорировать высокую производительность лучших работников.
Список использованной литературы.
1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. – М.: Финансы и статистика, 2000.
2. Бугаев В. П. Менеджмент. Гомель, ГТУ, 2001.
3. Веснин Р. В. Менеджмент. – М.: Проспект, 2004.
4. Взгляды и иллюстрации: Хрестоматия. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2001.
5. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. - М.: Гардарика, 2000.
6. Дафт Р. Л. Менеджмент. – СПб: Питер, 2000.
7. Друкер М. Эффективное управление. – СПБ.: Питер, 2000.
8. Исследователи об организациях /под редакцией Пью Д. С. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2001.
9. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента. – Минск, 2001.
10. Котлер Ф. Маркетинг-менеджмент – СПб: Питер Ком, 1999.
11. Литвак Б. Г. Управленческие решения. - М.; Тандем, 2002.
12. Менеджмент: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 1998.
13. Мэскон М.Х. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2001.
14. Основы управления персоналом / под. ред. Б. М. Генкина. – М.: 2005.
15. Уткин Э. А. Основы мотивационного менеджмента.- М.: БЕК, 2000.
16. Семенова И. И. История менеджмента.- М.: ЮНИТИ, 1999.
17.Баранова И.В.Учебно практическое пособие.-Основы менеджемента.М:
МЭСИ.,2000
ПРИЛОЖЕНИЕ 1.