Организационные структуры управления конфликтные ситуации (стр. 3 из 3)

Некоторые конфликты не только возможны, но и желательны даже в организациях с эффективным управлением. Во многих случаях они помогают выявить разнообразие точек зрения, большее число альтернатив или проблем, дают дополнительную информацию. Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации, обычно он находится под контролем руководства, Функциональные конфликты могут возникать на совещаниях, советах, в деловой полемике и т.д. Участвующие в них стороны обычно контролируют себя и ситуацию. Конфликт выполняет не только положительную роль, но и отрицательную, он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. В этом случае он является дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Обычно в этом случае ситуация выходит из-под контроля руководства.

Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, т.е. выбрать наиболее эффективный метод его разрешения, необходимо знать причины его возникновения, тип, возможные последствия.

Любой конфликт возникает, протекает и разрешается на фоне конфликтной ситуации, которая является неотъемлемой стороной конфликта. Конфликтная ситуация включает участников конфликта и причину конфликта. Участников конфликта называют оппонентами или соперниками.

Причины конфликта делятся на объективные и субъективные: дефицит ресурсов, неодинаковый вклад в дело, несбывшиеся ожидания, ортодоксальность управления, недостаток самостоятельности, различия в восприятии ценностей, разные уровни образования, плохая коммуникативность и др.

Можно выделить следующие основные типы конфликтов:

Рис.1 Типы конфликтов

· конфликт целей. Участники по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем.

· конфликт во взглядах - участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме.

· чувственный конфликт - появляющийся в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их взаимоотношений как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия. Этот тип конфликтов труднее всего поддаются разрешению, так как в его основе лежат причины, связанные с психикой личности.

· внутриличностный конфликт - возникающий, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы или когда требования организации не согласуются с личными потребностями или ценностями. Такой конфликт может возникнуть при низкой удовлетворённости работой, малой уверенностью в себе и организации, а также в период стрессового состояния.· межличностный конфликт - самый распространенный тип конфликта, это психологическое столкновение людей с разными взглядами, темпераментом, ценностями. Делится на горизонтальные (конфликты между сотрудниками одного уровня) и вертикальные конфликты (между руководителем и подчиненным).· конфликт между личностью и группой возникает, когда личность занимает позицию, отличающуюся от позиций группы.· межгрупповой конфликт - противостояние или столкновение двух или более групп в организации.· внутриорганизационный конфликт возникает чаще всего на почве проектирования отдельных работ, формирование организации в целом, а также в результате формального распределения власти. Может быть вертикальным (конфликт между уровнями организации), горизонтальным (между равными по статусу частями организации), линейно-функциональным (между линейным руководством и специалистами) и ролевым· открытые конфликты чаще всего проявляются на деловой почве. Разногласия участников относятся к производственной сфере и выражают, например, различные способы решения задачи. Открытые конфликты относительно безобидны· Первопричина "тлеющих", скрытых конфликтов - человеческие отношения. Многие кажущиеся "деловыми" конфликты на самом деле основаны на чувствах и взаимоотношениях людей. Эти конфликты не так просто решить: если деловая часть конфликта урегулирована, то напряжение переносится на другие проблемы с теми же участниками.

Главная задача современного менеджера в управлении конфликтами заключается в том, чтобы предусмотреть конфликт, а в случае его возникновения уметь «войти» в него и конструктивно разрешить конфликт, используя разные методы.

Если менеджеру стало известно о предконфликтной ситуации, ему необходимо: · выяснить обстоятельства и суть возникших разногласий, их причину, источники и т. п.; · опросить лиц, обладающих информацией о зарождающемся противоречии; · провести индивидуальную беседу с каждым из участников конфликта в целях определения их взглядов (мнений) о сложившейся ситуации и путей дальнейшей работы с ними; · определить возможные последствия разногласий; · принять активное участие в преодолении возникших разногласий. Если же конфликт уже начался, необходимо: · определить причины перерастания предконфликтной ситуации в конфликт; · принять меры, исключающие нанесение морального или материального ущерба со стороны противоборствующих сторон; · провести разбирательство по существу конфликта и дать ему принципиальную оценку; · добиться фактического устранения возникших острых разногласий, при необходимости административными средствами. Существует несколько эффективных методов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две группы: структурные и межличностные:

рис.2. Способы управления конфликтом

Структурные методы разрешения конфликта: · разъяснение требований к работе - заключается в разъяснении того, какие результаты ожидаются руководством от каждого сотрудника и подразделения (что должно быть сделано или достигнуто; кто получает и кто предоставляет различную информацию; система полномочий и ответственности; четкое определение порядка и правил действий); · применение координационных и объединительных механизмов, таких как управленческая иерархия; принцип единоначалия; создание межфункциональных, целевых групп; проведение совещаний между отделами и др.; · установление общефирменных комплексных целей, требующих совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов; это обеспечивает более слаженную работу всего персонала, способствует тому, что руководители подразделений принимают решения в интересах всей организации; · структура системы вознаграждений - также может использоваться как метод управления конфликтной ситуацией; люди, которые вносят вклад в достижение общефирменных комплексных целей и стараются решать проблемы с точки зрения интересов фирмы, должны вознаграждаться за это. Межличностные методы разрешения конфликта: · уклонение предполагает уход человека от конфликта, стремление не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. · сглаживание характеризуется призывами к конфликтующим сторонам проявить солидарность и сотрудничество, забыть о разногласиях. При этом проблема, лежащая в основе конфликта, не решается. В результате на некоторое время между конфликтующими сторонами устанавливается мир и покой, но конфликт обязательно возникнет вновь в более острой форме. · принуждение предполагает давление на противоположную сторону, попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Может быть эффективным в ситуациях, когда руководитель имеет большую власть над подчиненными. Недостаток метода заключается в том, что он подавляет инициативу, что может вызвать возмущение, особенно у молодых и образованных подчиненных. · компромисс характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Сводит к минимуму недоброжелательность и напряженность, позволяет быстро разрешить конфликт. Но использование компромисса на ранней стадии конфликта мешает всестороннему рассмотрению и обсуждению возникшей проблемы. · решение проблемы - наиболее эффективный метод разрешения конфликтов. Предполагает признание различий во мнениях сторон, готовность ознакомиться с иными точками зрения и найти вариант действий, приемлемый для всех сторон.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Общий курс менеджмента в таблицах и графиках / Под ред. проф. Б.В.Прыкина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 415 с.

2. Герчикова И.Н. Менеджмент. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. – 480 с.

3. Менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. М.М.Максимцова, А.В.Игнатьевой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. -343 с.

4. Виханский О.С.Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Гардарика, 1998. — 296

5. Корпоративный менеджмент: опыт России и США/ Рук. авт. кол. В.И.Шеин. – М.: ОАО «Типография «НОВОСТИ», 2000. – 280 с.

6. Райченко А.В. Общий менеджмент: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 384 с.