Дивизиональные (отделенческие) структуры управления (от англ. слова division - отделение, подразделение компании) являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа и даже порой их считают чем-то средним между механистическими и адаптивными структурами.
Дивизиональные структуры — структуры, основанные на выделении в организации относительно обособленных и наделенных большими правами в осуществлении своей деятельности структурных подразделений. Характеризуются централизацией стратегического управления (финансовая деятельность, разработка стратегии фирмы и др.) «наверху» и децентрализованной деятельностью производственных подразделений.
Основаниями для их выделения может быть производство различных продуктов в специализированных подразделениях (дивизионально-продуктивные структуры), либо осуществление деятельности на относительно изолированных территориях (дивизионально-региональные структуры), либо же работа с различными специализированными покупателями (организационные структуры, ориентированные на потребителя) и т.п. Руководство таких подразделений имеет право само вырабатывать стратегию для руководимого ими отделения и подчиняется непосредственно высшему руководству организации.
Преимущества: ускоряется принятие решений и улучшается их качество; быстрее адаптируются к изменяющимся условиям за счет передачи прав в отделения организации; полностью освобождают высшее руководство от решения текущих вопросов и дают ему возможность заниматься только стратегическими вопросами; на более низких уровнях организации устанавливается зависимость финансового состояния подразделений от результатов их функционирования; появляются условия для «роста» в организации менеджеров общего руководства.
Недостатки: рост иерархичности; возможность возникновения стратегической несовместимости отдельных самостоятельных подразделений организации; возможное ограничение профессионального развития специалистов подразделений, а также трудности распределения общеорганизационных ресурсов и издержек между отделениями организации.
Проектная структура управления - временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов
Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту. Чисто проектные структуры, как правило, используются для решения каких-либо особенно крупномасштабных задач.
Преимущества: высокая гибкость; сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами; комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы; концентрация всех усилий на решении одной задачи; интеграция различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту; усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.
Недостатки проектной структуры управления: очень высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании; дробление ресурсов между проектами; сложность взаимодействия большого числа проектов в компании; усложнение процесса развития организации как единого целого; формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании; частичное дублирование функций.
Матричная структура управления характеризуется закреплением в организационном построении фирмы двух направлений руководства. Вертикальное направление — управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное — управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании. Отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами.
Преимущества: получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов; преодоление разобщенности, которая возникает между отдельными функциональными звеньями организации, не мешая при этом развитию функциональной специализации; лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос; более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов; более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников; развитие у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков; сокращение времени реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.
Недостатки матричных структур: в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления; наблюдается тенденция к анархии; структура сложна, громоздка и дорога, как во внедрении, так и в эксплуатации; трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения); высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения; трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании; частичное дублирование функций;
Бригадная структура управления – многоуровневая система рабочих групп (бригад), каждая из которых состоит из менеджеров и специалистов-исполнителей. Она во многом прямо противоположна иерархическому типу структур, основными принципами такой организации управления являются: автономная работа рабочих групп (бригад); самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали; замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями; привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.
В самую верхнюю бригаду входят высшие менеджеры организации, за каждым из которых закрепляется ответственность за одно крупное (основное) направление деятельности организации. На втором уровне количество бригад должно быть равно количеству основных направлений деятельности организации. Каждая такая бригада состоит из специалистов с универсальными знаниями и навыками. В организации построенной по этим принципам, могут, как сохраняться функциональные подразделения, так отсутствовать.
В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным и функциональным. При этом отдельные работники могут входить в состав только одной бригады, или работать сразу в нескольких бригадах. Кроме того, они еще могут работать по планам своего структурного подразделения. Такая форма организации называется кросс-функциональной, во многом она близка более сложной форме адаптивных структур - матричной структуре.
Преимущества: сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления; гибкое использование кадров, их знаний и компетентности; работа в группах создает условия для самосовершенствования; возможность применения эффективных методов планирования и управления; сокращается потребность в специалистах широкого профиля.
Недостатки бригадной структуры: усложнение взаимодействия; сложность в координации работ отдельных бригад; высокая квалификация и ответственность персонала; высокие требования к коммуникациям.
Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, все работы локализованы в единой бригаде – бригадная организация. Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам.
Вечных или идеальных структур управления, подходящих для любого предприятия и существующих десятилетия без изменений, не существует. Каждая структура будет эффективной только определенное время, при определенных условиях и, возможно, в соединении с другими структурами. Постоянное совершенствование управленческих структур ведет к их многообразию, а, значит, и к возможности более эффективного выбора подходящей для конкретного предприятия структуры.
2. ПРОБЛЕМА КОНФЛИКТА В МЕНЕДЖМЕНТЕ
В жизни человека, организации, общества возникает великое множество конфликтов. Работающие в организациях люди различны между собой. Соответственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой оказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом. То есть конфликт – это отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Менеджер, согласно своей роли, призван разрешать его всеми доступными ему средствами.
Конфликт (от лат. conflictus – столкновение) – это «столкновение противоречивых или несовместимых интересов. Конфликт – это элемент человеческой деятельности и существования» [3, c.276].
Большинство людей воспринимает конфликт, как агрессию, угрозу, споры, войну - негативное явление, которого необходимо избегать, если есть возможность. И, если он возникает, его следует немедленно разрешать. Но современные исследования показывают, что развитие человека, группы, организации прекращается при отсутствии конфликтов. Именно поэтому ученые все реже говорят о разрешении конфликта и все чаще используют выражение «управление конфликтом».