С целью решения задачи определения мотивационного профиля компании в целом руководителю необходимо ответить на следующие вопросы:
1. Знаете ли вы, чего хочет большинство ваших сотрудников? Знаете ли вы десять важнейших для большинства сотрудников вашей компании потребностей[37]?
2. Проранжируйте десять потребностей в зависимости от ответов сотрудников, Какие из этих десяти потребностей выступают доминирующими (первые четыре-пять позиций о списке потребностей), а какие - фоновыми (шестая-десятая позиции)? Информацию необходимо взять из результатов опроса персонала с использованием специальной анкеты (Приложение 12)
3. Какие потребности необходимо удовлетворить уже сейчас? Относительно каких потребностей могут быть разработаны мотиваторы в перспективе?
Таким образом, нами была создана эффективная комплексная система мотивации (сформулирована ее общая цель, намечен ряд тактических и
стратегических задач, мероприятия по решению которых были нами намечены, также нами предложено соответствующее информационное обеспечение проекта (анкеты, тесты и т.д.)).
Однако в процессе внедрения системы мотивации в компании необходимо постоянно уделять внимание решению двух задач: мониторингу мотивационной среды, а также оценке эффективности созданной технологии мотивации персонала. Для того, чтобы осуществить поддержку мотивационной среды компании, необходимо регулярно получать информацию о том, как сотрудники оценивают созданные условия. Для этого время от времени необходимо проводить интервью с ключевыми работниками и неформальными лидерами в компании. Кроме этого, рекомендуется регулярно (ежеквартально или два раз в год) проводить анкетирование сотрудников компании. Таким образом, необходимо постоянно получать обратную связь[38].
Кроме того, однажды созданная технология мотивации персонала через некоторое количество времени должна непременно подвергаться корректировке: выявленные когда-то мотиваторы постепенно либо теряют свою эффективность, либо становятся демотиваторами, а, кроме того, сотрудники, стабильно работающие в компании, меняются в ходе роста и приобретения жизненного и профессионального опыта (меняется индивидуальный мотивационный профиль сотрудника).
Для коррекции системы мотивации компании необходимо регулярно делать «диагностические срезы»: проводить интервью с ведущими сотрудниками компании и анкетирование персонала. После анализа полученных результатов необходимо провести комплекс мер по коррекции системы мотивации в компании.
2.3 Рекомендации руководителю по применению комплексной технологии мотивации персонала
Как показала практика все содержательные теории в силу существенных принципиальных отличий ограничивают возможности их непосредственного практического применения. Они основное внимание уделяют анализу факторов лежащих в основе мотивации и в то же время практически не уделяют внимание анализу процесса мотивации. Не учитываются ситуационные особенности и индивидуальные аспекты поведения работников[39].
Мы не использовали в качестве теоретической основы для нашей технологии мотивационную модель Ф. Герберга, поскольку она обладает рядом недостатков: доказательства, применявшиеся для обоснования предпосылки «удовлетворение ведет к действию», не являются экспериментальными[40], теория чересчур упрощает мотивацию трудовой деятельности, существуют относящиеся к работе факторы, которые вызывают как удовлетворенность, так и неудовлетворенность. Проведенные исследования указывают на то, что в строгом смысле двухфакторная теория не находит подтверждения.
Кроме того, трудности в применении двухфакторной модели связаны с российскими особенностями, поскольку гигиенические факторы часто выступают для сотрудников такими же стимулирующими их профессиональную активность, как и мотивационные факторы. Можно сказать, что в российских условиях подобная классификация не оправдана: все перечисленные факторы часто выступают мотивационными[41].
Однако, и использованные нами при создании технологии мотивационные модели других авторов не безупречны. Теория А. Маслоу имеет слабое эмпирическое подтверждение, кроме того, сама автор менял трактовку своей первоначальной теории, заявляя, что потребность в самореализации у людей, мотивированных служебным ростом, на самом деле можно скорее повысить, чем уменьшить, и подчеркивая, что поведение человека определяют и мотивируют многие факторы[42]. Есть и еще ряд очень уязвимых моментов: потребности по-разному проявляются в зависимости от многих ситуационных факторов (содержание работы, положение в организации, возраст и т. д.); не всегда имеет место жесткое следование одной группы потребностей за другой, как это представлено в "пирамиде"; удовлетворение вторичных потребностей не всегда приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию; практика показывает, что и потребности признания и самовыражения также могут оказывать усиливающее воздействие на мотивацию в процессе их удовлетворения[43].
Что касается мотивационной модели Д.Макклеланда, и в его теории можно оспаривать многое, и в первую очередь, методологию исследования и слишком упрощенную классификацию мотивов. Кроме того, воздействие конструктивных элементов всех содержательных теорий на поведение и результаты выполнения работы часто видится иллюзорным и непрямым. Недостает подробного изложения механизмов того, как определенные потребности и мотивы ведут к определенному поведению[44].
Теория К.Альдерфера, являясь относительно молодой, имеет достаточно небольшое количество эмпирических подтверждений ее правильности. Знание этой теории является полезной для практики управления, так как она открывает для менеджеров перспективы поиска эффективных форм мотивирования, соотносящихся с более низким уровнем потребностей, если нет возможности создать условия для удовлетворения потребностей более высокого уровня. Трудности данной теории заключаются в необходимости поиска методов, которыми можно обнаружить ведущие потребности. Если при оценке работника допускались ошибки и мотивирующий фактор избран не правильно, то вместо мотивации и повышения эффективности возникает демотивация и продуктивность снижается.
По мнению А.Сударкина, мотивировать сотрудников возможно только при выполнении трех условий:
- соответствие поведения руководителя ожиданиям сотрудников (когда подчиненный делает работу качественно, он ожидает получить одобрение руководителя).
- соответствие вознаграждения за работу уровню удовлетворенности потребностей; (основана на теории А. Маслоу: у людей есть потребности и эти потребности неравнозначны. Сотрудник будет болеть душой за предприятие, думать о том, как улучшить свою работу, и стремиться к самореализации только после того, как перестанет заботиться о необходимости накормить семью и заплатить за квартиру, а его рабочее место будет безопасным и удобным);
- соответствие работы так называемому «ведущему мотиву» (согласно исследованию Д. МакКлелланда, существует три «ведущих мотива»: власть, причастность (или аффилиация) и достижение; определить «ведущий мотив» человека достаточно просто: нужно лишь внимательно понаблюдать за ним определенное время; на основе этой информации и нужно выстраивать выполнение сотрудником его функций в компании)[45]
Использованные нами мотивационные модели играют большую роль в общей теории управления, а их изучение и учет оказывают реальную помощь
руководителю в построении эффективной технологии мотивации персонала в компании, что и было воплощено нами в работе.
В таблице 2 предложены некоторые советы руководителю по удовлетворению определенных групп потребностей сотрудников компании.
Таблица 2
Рекомендации по подбору мотиваторов, удовлетворяющих потребности сотрудников компании
| Группа потребностей | Способы удовлетворения |
| 1.Физиологические потребности | 1. Организуйте горячие обеды для персонала с установкой фиксированного обеденное время 2. Выражайте отрицательную оценку, если сотрудники пренебрегают обедом. Показывайте личный пример регулярной полноценно обедайте 3. Обсуждайте на неформальных мероприятиях принципы здорового образа жизни. Следите за собственным здоровьем, занимайтесь спортом, будьте подтянутым и жизнерадостным. 4. Выражайте положительную оценку сотрудников, занимающихся спортом и поощряйте их. Оборудуйте в помещении компании спортивный зал, чтобы сотрудники могли заниматься спортом после работы 5. Выясняйте жизненно важные потребности сот рудников на этапе приема в компанию 6. Обеспечьте возможность получения кредитов для ценных сотрудников на жизненно важные приобретения (например, квартиру). |
| 2. Потребность в признании | 1. Публично выражайте позитивную оценку сотрудника, успешно и своевременно решившего сложную задачу. 2. Разработайте и внедрите в компании систему званий для успешных сотрудников, подкрепленную символическими знаками отличия 3. Разработайте и внедрите в компании современный стенд с информацией и фотографиями успешных работников. 4. Предоставляйте успешному сотруднику право самостоятельно оформлять свой кабинет или рабочее место. 5. Вознаграждайте сотрудника за стаж работы в компании. 6. Организуйте выставку достижений в успешном подразделении |
| 3. Потребность в общении | 1. Формулируйте для таких сотрудников задания, связанные с интенсивными контактами 2. Направляйте общительных сотрудников на регулирование конфликта в компании. 3. Периодически обедайте с общительными и успешными сотрудниками, неформально беседуйте с ними во время обеда. 4. Выделите специальное время для неформального общения, объявите персоналу о своем решении и аргументируйте его необходимость. 5. Организуйте кофе-брейк в корпоративном кафе или столовой в пятницу, к концу рабочей недели для подведения итогов и общения сотрудников. 6. Организуйте регулярный отдых для компании. 7. Приглашайте на корпоративный отдых членов семей сотрудников. 8. Организуйте корпоративные праздники 9. Создайте корпоративные традиции |
| 4. Потребность в безопасности и защите | 1. Организуйте хорошую экологию рабочего места (кондиционер, освещение, отсутствие шумов и загазованности). 2. Оборудуйте теплые бытовки для рабочих, чтобы они могли переодеться и привести себя в порядок после смены. 3. Вырабатывайте уверенный, но сдержанный стиль и общении с подчиненными. 4. Не разрешайте себе повышать голос и кричать на подчиненных. 5. Не пользуйтесь ненормативной лексикой на работе 6. Цените человеческое достоинство сотрудников, не унижайте и не оскорбляйте своих подчиненных. 7. Строго выдерживайте свои экономические обещания по выплате заработной платы и бонусов. 8. Не угрожайте снижением заработной платы, если в этом нет настоятельной необходимости. 9. Объясняйте, аргументируйте распределение премиальных между сотрудниками, говорите о критериях оценки работы. |
| 5. Потребность в самоутверждении | 1. Создавайте условия для творческой, содержательной работы 2. Не сравнивайте между собой самоактуализирующихся сотрудников, каждый из них - индивидуальность. 3. Создавайте условия профессионального роста для сотрудника: направляйте на учебные семинары, формулируйте передним задачи в зоне ближайшего профессионального развития. 4. Поощряйте инициативу такого сотрудника. 5. Интересуйтесь его новыми идеями. 6. Создавайте условия для самостоятельной работы. 7. Демонстрируйте доверие к такому сотруднику 8. Осуществляйте над его работой минимальный контроль. 9. Стимулируйте у своих сотрудников потребность в достижениях. 10. Итоговое собрание начинайте с озвучивания списка успешных сотрудников и перечисления их достижений. 11. Положительно оценивайте работу активных сотрудников. 12. Поощряйте всех, кто берет на себя ответственность при выполнении производственных задач. 13. Регулярно проводите для сотрудников компании мотивационные тренинги 14. Искрение хвалите. 15. Поддерживайте в сотрудниках уверенность в собственных силах, воодушевляйте их на высокие достижения и преодоление трудностей. 16. Ставьте успешного сотрудника, направленного на достижения, в пример молодым работникам. |
| 6. Потребность во власти и лидерстве | 1. При приеме на работу показывайте перспективу карьерного роста 2. Включайте сотрудников в резерв на управленческую должность, ищите специалиста на замещение свободной вакансии в своей компании 3. Выполняйте свои обещания по повышению сотрудника в должности 4. Делегируйте сотруднику выполнение сложных задач с персональной ответственностью 5. Создавайте условия для реализации организаторских способностей сотрудника 6. Создавайте новые направления и передавайте их сотрудникам – лидерам 7. Поддерживайте в компании разработку новых проектов 8. Организуйте и поддерживайте в компании корпоративный институт, внутренними преподавателями в котором будут амбициозные и компетентные сотрудники. 9. Интересуйте новыми идеями и инициативами сотрудников |
Кроме того, как мы уже упоминали в предыдущей части работы, руководителю необходимо ориентироваться при выборе мотиваторов для персонала на тип темперамента сотрудника (Приложение 13) и тип его мышления (Приложение 14).