Эволюция перехода управленческих систем к стратегическому управлению (стр. 4 из 5)
Когда стало понятно, что опора на прошлый опыт может быть небезопасна, концепция стратегического планирования претерпела изменения в направлении, показанном на рис.3.
В условиях внешней нестабильности уровня E1 возможен ряд стратегий, обеспечивающих успех: от S1 0 до S1 n . Пользуясь методом анализа отклонений от целей, представленным на рис.2, фирма выбирает ту стратегию S1 F которая лучше всего отвечает её целям. Но успех стратегии во внешней среде будет зависеть от её внутренних организационных возможностей. Как показано на рисунке, существуют две взаимодополняющие группы таких возможностей: функциональные (НИОКР, маркетинг, производство и др.) и общеуправленческие. Таким образом, пока уровень внешней нестабильности сохраняет для фирмы значение E1 , успешная реализация стратегии требует возможностей С1 F и C1 M .
Если из анализа факторов нестабильности (см.рис.2) видно, что в дальнейшем её уровень будет повышаться (или понижаться) до точки E2 , значения наилучших для фирмы стратегий будут располагаться между точками S2 0 и S2 n . В результате фирма должна будет не только перейти к стратегии S2 F , но и располагать возможностями С2 F и С1 M .
Таким образом, в стратегическом управлении планирование изменения возможностей сочетается с планированием стратегии. Сложность этой новой процедуры объясняется двумя причинами:
1. Стратегия и организационные возможности связаны друг с другом, как «курица и яйцо».
2. В то время, как понятие потенциала отдельных производственно-хозяйственных функций (НИОКР, маркетинга, производства и т. д.) в настоящее время хорошо известно и широко применяется на практике, планирование потенциала общефирменного управления — новое и сложное понятие.
Будет достаточно, указать на возможности общефирменного управления основываются на пяти взаимосвязанных компонентах:
1. Квалификация и кругозор ведущих управляющих.
2. Общественный климат (культура отношений) внутри фирмы.
3. Структура власти.
4. Методы работы и организационная структура.
5. Умение общеуправленческого персонала вести организационную работу.
Таким образом, первое существенное отличие стратегического планирования от управления посредством выбора стратегических позиции состоит в дополнении планирования потенциала фирмы планированием её стратегии.
Как показал опыт, в тех случаях, когда планирование связано с необходимостью кардинального изменения возможностей общефирменного управления (например, требуется иной кругозор управляющих, другая культура и структура власти), реализация плана встречает сильное сопротивление внутри существующей организации. Если в ходе выполнения плана не принимать специальные меры для того, чтобы уменьшить это
сопротивление, преодолеть его и научиться им управлять, планирование рискует из аналитического стать паралитическим.
Второе отличие стратегического планирования от управления посредством выбора стратегических позиций состоит в систематическом преодолении сопротивления переменам в ходе реализации планируемой стратегии и планируемой смены организационных возможностей.[6]
Сущность управления посредствам выбора стратегический позиций заключается в дополнении планирования потенциала фирмы планирование её стратегии, а так же преодоление сопротивления изменениям в ходе реализации стратегии.
2.3. Управление путём ранжирования стратегических задач
Рис.4.
Управление на основе ранжирования стратегических задач
Как показано на рис.4, до 70-х годов эволюция систем обеспечивала решение проблем, связанных, во-первых, с растущей неожиданностью событий и, во-вторых, с усиливающейся невозможностью предвидеть будущее.
К середине 70-х годов такие системы мобилизации возможностей в расчёте на ожидаемый ход событий, как долгосрочное и стратегическое планирование и управление посредством выбора стратегических позиций, — системы, основанные на принципе предвосхищения новых задач путём разработки стратегий, — оказались непригодными для реагирования на события, которые частично предсказуемы , однако выходят на поверхность и развиваются слишком быстро, чтобы можно было заранее подготовить и вовремя принять необходимые решения.
Планирование своевременных решений — это процесс, затрагивающий все уровни организации и продолжающийся несколько месяцев. Этот процесс настолько сложен, что фирмы попросту не справляются с неожиданностями, преподносимыми правительством, иностранными конкурентами, техническим прогрессом с его внезапными прорывами и т. д., т. е. со всем тем «снегом на голову», который сыплется слишком быстро и не вписывается в плановый цикл.
Чтобы справиться с такими быстро меняющимися задачами, фирмы взяли на вооружение принцип своевременных решений, или так называемое управление путём ранжирования стратегических задач, показанное на рис.4. Этой системой легко овладеть и пользоваться Она предусматривает следующее.
1. Устанавливается постоянное наблюдение за всеми тенденциями во внешней обстановке: рыночными, техническими, общеэкономическими, социальными, политическими.
2. Результаты анализа этих тенденций и оценка степени срочности решений докладываются высшему руководству фирмы как на регулярных совещаниях, так и просто по мере обнаружения новых опасностей и открытия новых возможностей.
3. Высшее руководство вместе с плановой службой фирмы делит все задачи на четыре категории: а) самые срочные и важные задачи, требующие немедленного рассмотрения; б) важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового цикла; в) важные, но несрочные задачи, требующие постоянного контроля; г) задачи, представляющие собой фальшивую тревогу и не заслуживающие дальнейшего рассмотрения.
4. Срочные задачи передаются для изучения и принятия решения либо существующим подразделениям фирмы, либо в случае необходимости быстро подключить различные подразделения специальным оперативным группам.
5. Принятие решений контролируется высшим руководством с точки зрения возможных стратегических и тактических последствий.
6. Высшее руководство непрерывно пересматривает и обновляет список проблем и их приоритетность.
В концептуальном отношении управление путём ранжирования стратегических задач — система очень простая, значительно проще, чем стратегическое планирование или периодическое использование методов стратегического управления. [7]
Управление путём ранжирования стратегических задач есть принцип своевременных решений, кроме того эта система очень проста в использовании.
Заключение
Системы более раннего происхождения, включая долгосрочное планирование, сейчас широко применяются в управленческой практике. Стратегическое планирование внедрялось медленно и трудно, но теперь и оно всё шире входит в практику фирм. Потом, стратегическое управление окончательно свели к пониманию стратегического поведения фирмы, к такому управлению организацией, при котором основой стратегических решений становится выбор относительно поведения фирмы в текущий момент, который при этом одновременно рассматривается и как начало будущего.
Стратегичность управления 50—60-х гг. — это долгосрочное планирование производства продукции и освоения рынков.
В 70-е гг. - Это уже не фиксация планов производства на долгосрочную перспективу, а выбор, касающийся того, в каком бизнесе находиться, решение по поводу того, что делать с тем бизнесом, который был успешен, но может потерять свою привлекательность вследствие изменения потребительских приоритетов.
В 80-е гг. способности фирмы должным образом отвечать на вызов со стороны окружения стало центром стратегичности поведения фирмы.
Эволюция управленческих систем случилась из-за растущей непредсказуемости, новизны и сложности окружения фирмы, по мере изменения уровней нестабильности управленческая практика вырабатывала методы организационной деятельности, дабы оставаться “ на плову”.
Так же можно сказать что системы более раннего происхождения, на ряду с более новыми разработками, сейчас широко применяются в управленческой практике.
Требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления.
Список источников
1.Виханский О.С. «Стратегическое управление», Гардарика, Москва, 1998.
2.Ансофф И.«Стратегическое управление»: Экономика; Москва; 1989.
3.Зуб А.Т, «Стратегический менеджмент: Теория и практика», Москва, 2009г, Аспект Пресс.
4.«Стратегическое планирование» под ред. Э.А. Уткина, Москва, 1998г, Тандем.
5.Тренев Н.Н., «Стратегическое управление» Москва, 2010г.
6.Парахина В. Н., «Стратегический менеджмент» Москва, 2009г, КноРус.
7.Аналоуи Ф., «Стратегический менеджмент малых и средних предприятий» 8.Аналоуи Ф., Москва, 2009г, ЮНИТИ-ДАНА
9.«Стратегический менеджмент» Под ред. А. Н. Петрова, 2009г, Питер.
10.Вильямс ,«Стратегический менеджмент Концепции и ситуации для анализа», Москва, 2009г,.
11.Лапин А.Н., «Стратегическое управление современной организацией» Журнал "Управление персоналом", 2009г
12.modernlib.ru
13.cecsi.ru
14.works.tarefer.ru
15.aup.ru
[1] Ансофф Игорь «Стратегическое управление», Экономика, Москва 1989г.
[2] Виханский О.С «Стратегическое управление». Гардарика, Москва 1998г. с.12,13.
Aup.ru
Cecsi.ru
.Modernlib.ru
[3] Виханский О.С «Стратегическое управление». Гардарика, Москва 1998г.
Зуб А.Т «Стратегический менеджмент: Теория и практика», Аспект Пресс, Москва, 2009г
Тренев Н.Н. «Стратегическое управление», Москва, 2010г.
под ред. Э.А. Уткина «Стратегическое управление», Тандем, Москва, 1998г