Структура отраслевой конкуренции зависит от степени консолидации в отрасли (фрагментарная ли она, имеются условия олигополии или монополии). Фрагментарная отрасль представляет потенциально больше угроз, чем благоприятных возможностей, так как вход в такие отрасли сравнительно легок.
В консолидированных отраслях компании, как правило, большие и независимые. Таким образом, конкурентные действия одной компании прямо воздействуют на рыночную долю конкурентов, вызывая их ответные действия и раскручивая спираль конкуренции. Возможности таких компаний вести ценовую войну представляют главную конкурентную угрозу.
Рост спроса в отрасли ведет к умеренной конкуренции при обеспечении больших возможностей для экспансии. Барьеры выхода являются серьезной опасностью, когда спрос в отрасли падает. Барьеры выхода являются экономическими и эмоциональными факторами, которые удерживают компанию, даже если доходы малы. В результате появляются излишние производственные мощности, что ведет к интенсификации ценовой конкуренции, так как компании сбрасывают цены, пытаясь использовать простаивающие мощности.
Обычно барьеры выхода включают следующие обстоятельства:
· оборудование не имеет альтернатив его использования, и, если компания оставит отрасль, его надо списывать;
· высокая фиксированная стоимость выхода из-за выплат увольняемым рабочим;
· эмоциональное тяготение к отрасли;
· стратегические взаимоотношения между стратегическими зонами хозяйствования (СЗХ);
· экономическая зависимость от отрасли, например, если компания не диверсифицирована, она вынуждена остаться в отрасли.
Силы конкуренции, действующие на фирму в отрасли, эволюционируют в течение жизненного цикла отрасли. Быстрый рост отрасли ослабляет конкурентные силы. Угроза конкуренции, особенно ценовой, возрастает в период замедления роста. В стадии зрелости угрозы конкуренции спадают и имеется возможность ограничить ценовую конкуренцию за счет согласия ценовых лидеров. Поэтому в этой стадии наблюдается относительно высокая прибыльность и важна неценовая конкуренция. Ситуация меняется в стадии спада. Конкуренция особенно растет, если высоки барьеры выхода, прибыль падает и существенна опасность ценовой войны.
Третьей конкурентной силой является возможность покупателей «торговаться». Покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях:
· когда они делают закупки в больших количествах;
· когда отрасль состоит из большого числа малых предприятий, а покупателей мало или они крупные;
· когда отрасль зависит от покупателей в большей части своей деятельности;
· когда покупатели могут выбирать между снабжающими отраслями по критерию минимума цен;
· когда покупатели используют угрозу вертикальной интеграции.
Слабые покупатели допускают рост цен, а сильные оказывают давление и выбирают лучшие по цене, качеству и сервису товары.
Четвертой конкурентной силой выступает давление со стороны поставщиков. Оно заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а, следовательно, и прибыль. Альтернативно слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества. Наиболее мощным является давление со стороны поставщиков в случаях:
· когда поставляемый продукт имеет мало заменителей и он важен для компании;
· компании отрасли не важны для снабжающих фирм;
· поставщики поставляют такие продукты, что для компаний дорого переключаться с одного вида на другой;
· поставщики используют угрозу вертикальной интеграции вперед;
· покупающие компании не способны использовать угрозу своей вертикальной интеграции назад.
Пятой конкурентной силой является угроза появления заменяющих продуктов. Существование полностью заменяющих продуктов составляет серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее прибыльность. Однако если продукты компании имеют немного полных заменителей, то компании имеют возможность повысить цены и получить дополнительную прибыль, и их стратегии должны использовать этот факт.
2.6.2. Оценка конкурентных позиций и возможных действий соперничающих компаний
Для изучения относительных конкурентных позиций фирм, действующих в отрасли, используются процедуры графической стратегической группировки.
Компании в одной стратегической группе могут объединяться по разным признакам: широте диапазона продуктов, методам использования каналов товародвижения, идентичным технологическим подходам, степени вертикальной интеграции, характеру сервиса и технологического обслуживания, предназначению аналогичных продуктов для аналогичных покупателей, качеству продуктов, ценообразованию. Отрасль может содержать одну стратегическую группу с идентичными стратегическими подходами к рынку. Другим пределом является наличие в отрасли многих стратегических групп.
Процедура конструирования карты стратегической группировки и отнесения фирм к той или иной стратегической группе состоит в следующем.
1. Идентифицируются конкурентные характеристики, которые дифференцируют фирмы отрасли (цены, качество, география деятельности, степень вертикальной интеграции, диапазон продуктов и т.д.).
2. Положение фирм наносится на двухкоординатный график (по парам выбранных характеристик).
3. Отмечаются фирмы, попадающие в одну стратегическую область.
4. Отличается доля каждой группы в полном объеме продаж отрасли.
При построении карт стратегической группировки надо соблюдать следующие правила:
· основные переменные по осям координат не должны коррелировать между собой;
· эти переменные должны отражать существенные отличия конкурентов;
· эти переменные должны носить дискретный характер;
· площади обозначений фирм должны отражать их относительную долю продаж в отрасли;
· если существенных переменных больше двух, целесообразно построить несколько карт.
Чем ближе расположены различные стратегические группы, тем сильнее их конкурентное соперничество. Хотя фирмы в одних и тех же стратегических группах — ближайшие соперники, следующие ближайшие по рангу соперники — в ближайших группах. Существенным является изучение поведения ближайших конкурентов. Ошибочно ожидать внешних проявлений конкурентных действий соперников без знания их стратегии и предположений о следующих их ходах. Что делают и что собираются делать конкуренты — лучший ориентир для стратегических действий собственной компании, иначе она принуждена все время находиться в защитной позиции.
Для того чтобы оценить будущие позиции фирм в конкуренции, надо сконцентрировать внимание на их потенциальных возможностях улучшить свое положение на рынке. Агрессивные конкуренты являются источниками новых стратегических инициатив. Удовлетворенные соперники продолжают свою нынешнюю стратегию с небольшой точной подстройкой. Беспокойные и бедствующие соперники могут перейти к свежим стратегическим действиям нападающего или защитного плана. В этой связи полезно представить себя на месте менеджеров этих компаний и предположить их возможные действия.
2.6.3. Определение ключевых факторов конкурентного успеха и корневых компетенции
Корневые компетенции — знания, умения и связи фирмы, позволяющие ей добиваться стратегического преимущества на одном или нескольких рынках.
Термин «корневые компетенции фирмы» введен в лексикон стратегического менеджмента в начале 90-х годов.
Корневые компетенции имеют три основные характеристики:
1) они должны предоставлять возможность создавать особую ценность для потребителя;
2) их сложно воспроизвести фирмам-конкурентам;
3) они могут быть применены к действиям фирмы на различных рынках.
Фокусируясь на корневых компетенциях и предоставляя другим фирмам поставлять иные товары и услуги, компания может:
1) наилучшим образом использовать свои ресурсы, концентрируясь на том, что удается делать наилучшим способом;
2) создавать барьеры на пути проникновения конкурентов на рынки;
3) полностью использовать сильные стороны поставщиков, которые невозможно воспроизвести без массированных инвестиций;
4) сократить риски, уменьшить цикл разработки и вывода на рынки новых товаров (услуг).
Корневые компетенции в самом общем виде состоят из трех взаимосвязанных частей:
· технологические ноу-хау;
· системы, поддерживающие надежность процессов производства и сбыта;
· внешние контакты;
· связи.
Технологические ноу-хау, т.е. особые знания в специальной области производства товаров или услуг, могут корениться вовсе не в сфере высоких технологий, а в иных функциях управления.
В последние годы данное обстоятельство получило выражение в появлении особого термина «ноу-вай». Если ноу-хау относятся все-таки к знаниям в области технологий, то ноу-вай — способы получения и должного использования данных знаний.
Поэтому ноу-вай коренятся чаще всего именно в области кадровой функции, в особенностях подбора и управления кадрами. Приведенное выше понимание природы корневых компетенции служит основой наиболее важного стратегического решения фирмы — выбора сфер деятельности.
Каждый сегмент рынка имеет свои ключевые компетенции — навыки, умения и связи, необходимые для устойчивой работы на данном сегменте. Состав данных компетенции специфичен для каждого сегмента.
Совместимость сегмента рынка определяется тем, насколько имеющиеся у фирмы корневые компетенции совпадают с ключевыми компетенциями данного рынка.
Следующим показателем, необходимым для принятия решения о выборе направления деятельности, выступает привлекательность рынка, которая определяется следующими параметрами: