Выделяется пять возможных подходов к проведению атаки на лидера:
· фирма предпринимает открытый прямой удар по лидеру. В этом случае конкурентная борьба идет по принципу «сила на силу». Фирма предпринимает атаку не в направлении слабых сторон лидера, а в направлении сильных, чтобы сокрушить его там, где он считается сильным и где он лидирует. В такой схватке обычно побеждает тот, у кого больше ресурсов и кто обладает сильными преимуществами;
· фирма осуществляет фланговую атаку на лидера. В данном случае атака идет по тем направлениям, на которых у лидера имеются слабости. Обычно такими направлениями являются либо регион, в котором лидер не обладает сильными позициями, либо потребность, которую не покрывает продукт лидера;
· фирма предпринимает атаку по всем направлениям. В этом случае лидеру приходится защищать и свои передовые позиции, и тылы, и фланги. Данный тип атаки для успешного завершения требует намного больших ресурсов у атакующей фирмы, так как предполагает ее продвижение на все рынки, где присутствует лидер, и по всем видам продуктов, выпускаемым лидером.
· это обходная атака. В данном случае фирма не нападает на лидера непосредственно, а создает новый рынок, на который потом выманивает лидера и, обладая преимуществами на этом рынке, побеждает его. Наиболее распространенными типами обходной атаки являются создание замещающего продукта или открытие новых географических рынков. Широко используется обходная атака в виде разработки и внедрения новых технологий производства продукта.
· партизанская борьба. Обычно к данному типу борьбы прибегают фирмы небольшого размера, которые не могут позволить себе другие методы атаки на лидера. При партизанской борьбе фирма выбирает те рынки, где лидер наиболее слаб, и предпринимает быстрые атаки на него для того, чтобы получить некоторые преимущества. Партизанская борьба предполагает использование фирмой неожиданных ходов и проведение очень быстрых действий, застающих атакуемого врасплох. При этом очень важно для фирмы иметь постоянную готовность как к началу атаки, так и к ее прекращению.
Для проведения конкурентной борьбы при любом из пяти методов могут быть использованы следующие средства:
· установление на продукцию цен, более низких по сравнению с ценами на продукцию атакуемого;
· выведение на рынок нового продукта и создание новых потребностей;
· улучшение обслуживания клиентов, в особенности системы транспортировки и доставки товаров;
· улучшение и расширение систем сбыта и распределения;
· улучшение и усиление рекламы и систем продвижения продукта.
2.3. Конкурентное поведение последователя
Стратегия конкурентного поведения последователя состоит в том, что он не стремится атаковать лидера, однако четко охраняет свою долю рынка. Последователь старается удерживать своих клиентов, хотя и не отказывается от получения своей доли на вновь создающихся рынках. Важной чертой ведения бизнеса такой фирмы является то, что она достаточно высокоприбыльна и в своей рыночной стратегии концентрирует внимание на прибыли. Это уводит ее в сторону от интенсивной конкурентной борьбы.
2.4. Стратегия конкуренции фирм, знающих свое надлежащее место на рынке
Стратегия конкуренции фирм, знающих свое надлежащее место на рынке, сконцентрирована на поиске и захвате тех мест на рынке, которые не вызывают интереса или временно не заняты более сильными конкурентами. Для того чтобы успешно вести бизнес в этих незанятых нишах рынка, фирма должна иметь очень строгую специализацию, очень внимательно изучать свой участок на рынке, развиваться только в пределах четко выверенных допустимых темпов роста и иметь сильного и влиятельного руководителя.
2.5. Стратегия конкурентного поведения фрагментарных фирм
В заключение следует указать, что иногда рынок характеризуется отсутствием ярко выраженных лидеров и наличием большого числа относительно небольших конкурентов (это фрагментарная деятельность таких фирм, как аптеки, гостиницы, ателье, пекарни и т.д.). Основными признаками такого рынка являются: отсутствие или слабая выраженность эффектов масштаба; относительно низкие входные барьеры; разбросанность потребителей по регионам; высокая доля транспортных издержек в структуре затрат; относительно небольшое количество потребителей; высокая степень продуктовой дифференциации, основанной на имидже; значительная зависимость от местного регионального регулирования. Для таких видов деятельности применимы следующие стратегии:
· разработки и использования стандартных услуг;
· глобальной экономии;
· создания узкой продуктовой линии;
· фокусирования (обслуживание узкого круга клиентов или работа в рамках узкой географической территории).
Таким образом, при формировании своего стратегического поведения в конкурентной борьбе любая фирма может планировать определенные действия, которые носят либо наступательный (наступление на сильные, слабые стороны конкурента, захват стратегических рубежей, партизанские нападения, упреждающие действия и т.д.), либо оборонительный характер (поддержание низких цен, освоение новых технологий, заключение эксклюзивных договоров и т.д.).
2.6. Конкурентный анализ
Покупатели, поставщики, конкуренты — это составные сложной системы, которая может быть обозначена как отраслевое окружение. Отрасли сильно различаются между собой, и методика анализа должна это учитывать. Для анализа макроокружения одиночного бизнеса компании обычно используется конкурентный анализ.
Конструкция конкурентного анализа должна позволить получить характеристику следующих аспектов:
· доминирующие в отрасли экономические характеристики;
· основные движущие силы, вызывающие изменения в отрасли;
· анализ конкурентных сил, действующих на фирму;
· оценка конкурентных позиций и возможных действий соперничающих компаний;
· определение ключевых факторов конкурентного успеха и корневых компетенции.
Доминирующие, в отрасли экономические характеристики:
· размеры рынка;
· области конкурентного соперничества (локальная, региональная, национальная, глобальная);
· скорость роста рынка и стадия жизненного цикла отрасли;
· число соперников и их относительные размеры, степень концентрации;
· число покупателей и их относительные размеры;
· превалирование передней или задней интеграции;
· легкость входа и выхода;
· степень дифференциации продуктов/услуг соперничающих фирм;
· уровень технологических изменений в процессе производства и в новых продуктах;
· влияние экономики на масштабы производства, транспортировку, маркетинг;
· является ли степень использования производственных мощностей критичной в достижении низкоценовой эффективности производства;
· наблюдается ли в отрасли сильная зависимость стоимости единицы продукции от кумулятивной величины объема производства;
· требования к капиталу;
· прибыльность в отрасли выше или ниже средней в экономике.
Основные движущие силы, вызывающие изменения в отрасли, включают:
· изменения в долговременной скорости роста (оно сильно влияет на решения об инвестициях, степень притягательности для новых фирм. Сдвиги в скорости роста нарушают баланс между отраслями поставляющими и покупающими, входом и выходом);
· изменения в том, кто покупает товары и как они используются (эти сдвиги создают новые возможности, которые не должны быть упущены, но и требуют перестройки фирм, например создания служб сервиса и т.д.). Инновации в продуктах;
· технологические изменения;
· маркетинговые инновации (новые методы продаж, дифференциация продуктов, стоимостная дифференциация);
· вход или выход главных фирм в отрасли;
· увеличение глобализации в отрасли;
· изменения в стоимости и эффективности;
· переход потребителей к дифференцированным товарам от стандартных;
· влияние законодательных изменений;
· изменение социальной, демографической обстановки и стиля жизни;
· снижение неопределенности и риска в бизнесе.
2.6.1. Анализ конкурентных сил, действующих на фирму
Этот анализ делается с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться фирма в отрасли.
М. Портер предложил для этого модель пяти сил и аргументировал тем, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.
Риск входа потенциальных конкурентов (первая сила Портера) создает опасность прибыльности компании. С другой стороны, если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы. Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьеров входа (стоимости входа в отрасль). Имеется три основных источника таких барьеров:
1) лояльность к торговой марке покупателей (входящие компании должны перекрыть это значительными инвестициями);
2) абсолютное преимущество по издержкам (более низкие издержки производства обеспечивают существующим компаниям существенные преимущества, которые трудно достичь новым компаниям);
3) экономия на масштабе (это преимущество ассоциируется с большими компаниями). Она связана со снижением издержек при массовом производстве стандартизированной продукции, скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих, снижением удельных расходов на рекламу и т.д. Все это создает значительные трудности для компаний, начинающих производство.
Второй конкурентной силой, по Портеру, является соперничество существующих в отрасли компаний. Здесь следует выявить влияние трех факторов: структуру отраслевой конкуренции, условия спроса, высоту барьеров выхода в отрасли.