Основные факторы оказывающие влияние на процесс разработки решений (стр. 7 из 7)

Целесообразной при получении и обработке информации о ситуации для решения является подготовка аналитического материала, отражающего особенности и тенденции развития ситуации. Естественно, что такой аналитический материал должен готовиться специалистами, обладающими достаточными знаниями и опытом в области, к которой принадлежит ситуация принятия управленческого решения.

Реализация решения, независимо от результатов, должна всегда заканчиваться подведением итогов. При подведении итогов следует проанализировать все этапы работ по выполнению решения, все успехи, ошибки и трудности. Подведение итогов дает информацию о достижении поставленной цели, установленных сроков, запланированных и побочных результатов. Обязательное поведение итогов управленческого решения имеет большое воспитательное значение. Коллективы и непосредственные исполнители должны знать, каких результатов они добились, какова социально-экономическая оценка их труда.

Другим средством преодоления причины неуправляемости предприятия «пороки самих решений» может стать изменение системы контроля за решениями. Существующая на предприятиях строительной отрасли система контроля за выполнением приказов неэффективна. Она рассчитана на получение информации о выполнении задания от самого исполнителя, что является источником существенных искажений информации об эффективности управления и дезориентирует последнее. Еще более важным недостатком этой системы является ее односторонняя ориентация лишь на контроль за исполнением, как бы исходя из того, что сами приказы хорошо продуманы и должны выполняться. Второе место «порока самих решений» среди причин неосуществляемости решений показывает, что применяемую ныне систему следует дополнить также контролем за качеством самих решений. Такая двусторонняя ориентация системы контроля – за подготовкой и за выполнением решений – позволит ей стать эффективным каналом обратной связи в управлении предприятием. Выполнение этой функции может быть возложено на специальную службу при директоре предприятия.

При устранении причин невыполнения решений, связанных с «исполнительской дисциплиной», необходимо не только повышение исполнительской дисциплины административными мерами, но именно стимулирование высокой исполнительности, в частности, систематическое включение исполнителей в механизм выработки решений, что повышает их заинтересованность в эффективном исполнении. В том же направлении обычно действуют положительные санкции, моральные поощрения.

Для снижения влияния факторов, связанных с «непредвиденными обстоятельствами», необходимо следить за изменениями во внешней среде, уделять внимание организационной структуре предприятия и разработке регламентов и инструкций для персонала.

Таким образом, основными причинами, влияющими на неосуществляемость управленческих решений, являются вина исполнителя, непредвиденные обстоятельства, пороки самих решений (рис. 3).

Рис. 3. Причины неуправляемости

Так, на причину «непредвиденные обстоятельства» в порядке убывания их значимости влияют следующие факторы:

· Невыполнение обязательств или поставок внешними организациями;

· Несогласованность действий различных подразделений внутри организаций;

· Изменение условий, сделавшее выполнение решения нецелесообразным. Причем изменившиеся условия могут быть как внутри организации, так и вне ее;

· Форс-мажор;

· Аварии и поломки;

· Другие факторы.

Что же касается такой причины, влияющей на неосуществляемость управленческих решений, как «пороки самих решений», то здесь имеют значения нижеследующие факторы (в порядке убывания значимости):

В решении не учтены случаи отсутствия материалов, документов и других необходимых условий для выполнения задания;

· Нереальные сроки, выделенные для выполнения задания;

· Перегруженность исполнителя;

· Решения условного и неконкретного характера работ, т.е. задания, которые сложно проверить (например, «обратить внимание», «усилить» и т.п.);

· Непродуманные решения, содержащие нецелесообразные задания и впоследствии отмененные или замененные новыми решениями);

· Задания «не по адресу», т.е. решения поручаются исполнителям без учета рода их деятельности и возможностей;

· Другие факторы.

В качестве выводов из проведенного исследования, хотелось бы отметить, что руководители разного ранга рассмотренных организаций любят свою работу, серьезно подходят к делу, знают средства эффективного профессионального управления. Тем не менее, во всех организациях есть над чем поработать. Это касается эффективности системы принятия решений. Основные недостатки этой системы:

· не у всех сотрудников в наличии достаточно знаний о природе, качестве и важности управленческих решений;

· качеству и времени поступающей информации уделяется недостаточное внимание;

· не всем этапам принятия управленческих решений уделяется должное внимание;

· при рассмотрении особенностей принятия решений менеджерами выделяются некоторые устойчивые характеристики этого поведения. Их можно рассматривать в качестве стереотипов, влияющих на процесс и качество решений.

· Основываясь на результатах анкетирования, можно отметить, что все предпосылки для повышения управляемости у всех исследованных строительных организаций есть:

· руководство приветствует участие в основной деятельности молодых специалистов;

· большинство менеджеров не упускают из виду ни одно требование к управленческому решению;

· сотрудники ощущают себя значимой частью организации и понимают всю ответственность за свои решения и действия. Поэтому, полагаясь на свою компетенцию, стараются всегда принимать рациональные решения;многие сотрудники верят в успех своей фирмы и отождествляют свои цели с целями организации.

Повышение осуществляемости решений, а, следовательно, и управляемости предприятия, по выше описанному направлению – процесс длительный, строго говоря, постоянный, соответственно меняющимся условиям и возрастающим требованиям к объекту и субъекту управления. Поэтому необходим систематический анализ хода и результатов осуществления решений.

Разумеется, что резервы повышения управляемости не могут быть реализованы полностью, т.к. невозможно достижение абсолютной управляемости в силу некоторых фундаментальных особенностей социально-экономической природы организаций. Однако рамки соотношения управляющей и управляемой подсистем подвижны, и предлагаемые нами меры направлены на максимальное их совмещение.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Процесс принятия решения подвержен влиянию факторов, отражающих особенности руководителя, принимающего решения, особенности внешней среды, в том числе условия определенности, риска или неопределенности, а также связанные с ними негативные последствия, информационные ограничения, взаимозависимость и взаимосвязность принимаемых решений и другие факторы.

Личностные оценки руководителямогут содержать субъективное ранжирование важности, качества или блага в силу того, что все управленческие решения (а не только связанные с вопросами социальной ответственности и этики) построены на фундаменте чьей-либо системы ценностей.

Многие факторы, затрудняющие межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие управленческих решений. То есть в зависимости от способа обмена информацией руководителя с подчиненными в значительной степени зависит поведение подчиненных. Может иметь место точка зрения, что «проблема — это плохо», так как гораздо важнее «хорошо выглядеть». Руководитель может отвергнуть ту или иную альтернативу в силу пристрастий, симпатий или антипатий по отношению к кому-либо и т. д.

При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск, относящийся к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результаты, так как руководитель должен прогнозировать результаты в разных обстоятельствах и условиях. Эти обстоятельства традиционно классифицируется как условия определенности, риска или неопределенности, в том числе негативные последствия.

Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективных компромиссов, когда выигрыш в одних последствия приводит к проигрышу в других. Проблема процесса принятия решения в условиях возможных негативных последствий состоит в сопоставлении минусов конкретного решения с его плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша. Когда выбираются критерии для принятия решения, негативные последствия следует трактовать и использовать как ограничения.

В организации все решения взаимосвязаны. Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для конкретного сегмента (вида деятельности). Способность видеть, как выстраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения руководителя по иерархии власти.

Список использованной литературы

2. Ю.И.Башкатова. Управленческие решения / Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. М., 2003- 89с.

3. Архангельский Г.А. «Организация времени. От личной эффективности к развитию фирмы», С-Пб ,2006 -448с.

4. Е.Л.Драчёва; Л.И.Юликов «Менеджмент» Изд. «Мастерство»,2002-281с.

5. Пригожин А.И. Современная социология организаций / Учебник. - М.: 1995 -296с.

6. Литвак Б.Г. Управленческие решения. — М.: ЭКМОС, 1998.- 248 с.

7. М.Эддоус, Р.Стэнфилд. Методы принятия решений / Пер с англ. - М.:Аудит, ЮНИТИ, 1997.-590 с.

8. Лукичева Л.И. «Управленческие решения»Изд. « Омега» ,2009-384с.

9. Электронный научный журнал " Региональная экономика и управление" http://region.mcnip.ru/modules.php?name=News&file=article&sid=133

10. http://e-educ.ru/aisur8.html#

11. Библиотека деловой литературы http://www.mafia-management.com/decision-making.shtml

[2]Ю.И.Башкатова. Управленческие решения / Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. М., 2003с.53

[3]Электронный научный журнал " Региональная экономика и управление" http://region.mcnip.ru/modules.php?name=News&file=article&sid=133

[4] Пригожин А.И. Современная социология организаций / Учебник. - М.: 1995с.138