Плановые показатели
| № п/п | Наимено-вание | Объем выручки ($) | Объем реали-зации (шт.) | Цена ($) | Перемен-ные издержки 1 ед. продукции | Всего постоян-ных издержек ($) | С/с общая ($) | Рента-бель-ность (%) | Коэф. вклада на покрытие | Точка безубы-точности ($) | Опера-цион-ный рычаг | Запас финан-совой прочности |
| 1 | Полотенце махровое 1202 | 2 283 | 550 | 4,15 | 2,8500 | 274,34 | 1 945 | 14,8% | 0,2679 | 1 024 | 1,81 | 55,1% |
| 2 | Полотенце махровое 1208 | 1 440 | 300 | 4,80 | 3,5400 | 149,64 | 1 295 | 10,1% | 0,2049 | 730 | 2,03 | 49,3% |
| 3 | Полотенце махровое 1209 | 1 560 | 300 | 5,20 | 3,8000 | 149,64 | 1 377 | 11,7% | 0,2134 | 701 | 1,82 | 55,0% |
| 4 | Скатерть 1277 | 2 000 | 400 | 5,00 | 4,0000 | 199,52 | 1 902 | 4,9% | 0,1489 | 1 340 | 3,03 | 33,0% |
| 5 | Скатерть 1278 | 1 803 | 350 | 5,15 | 4,1200 | 174,58 | 1 714 | 4,9% | 0,1459 | 1 197 | 2,98 | 33,6% |
| 6 | Скатерть 1280 | 1 560 | 300 | 5,20 | 4,1500 | 149,64 | 1 486 | 4,7% | 0,1433 | 1 045 | 3,03 | 33,0% |
| 7 | Салфетки 1212 | 2 400 | 800 | 3,00 | 2,2000 | 399,04 | 2 278 | 5,1% | 0,2172 | 1 838 | 4,27 | 23,4% |
| 8 | Салфетки 1214 | 2 288 | 750 | 3,05 | 2,2500 | 374,10 | 2 176 | 4,9% | 0,2124 | 1 761 | 4,34 | 23,0% |
| 9 | Салфетки 1215 | 1 600 | 500 | 3,20 | 2,3100 | 249,40 | 1 491 | 6,8% | 0,2239 | 1 114 | 3,29 | 30,4% |
| 10 | Фартук 1242 | 1 200 | 400 | 3,00 | 1,9500 | 199,52 | 1 050 | 12,5% | 0,2916 | 684 | 2,33 | 43,0% |
По позициям "скатерть 1278" и "скатерть 1280" самый низкий КВП - 0,1376 и 0,1266 соответственно. Повышаем цены по этим позициям с $5,10 до $5,15 и $5,20 соответственно. В результате КВП также повышается до 0,1459 и 0,1433.
3. Далее рассматриваем позиции с самым высоким КВП, это самые выгодные позиции, поэтому имеет смысл увеличить объем продаж по ним до предельно возможного (как с точки зрения производственных мощностей, так и с точки зрения спроса). У нас три таких позиции: "полотенце махровое 1202", "фартук 1242" и "фартук 1244". Увеличиваем их объемы производства с 500 до 550 (полотенце), с 300 до 400 и 400 до 450 - по фартукам. Это приводит к повышению рентабельности этих позиций: с 15,6% до 15,8% по полотенцу, с 11,9% до 12,5% и с 9,1% до 9,3% - по фартукам.
4. Далее анализируем показатель операционного рычага. Самый высокий этот показатель у позиции 8 "салфетки 1214" - 6,32. Это значит, что это самая рискованная позиция, так как при не достижении точки безубыточности убытки будут больше, чем по другим наименованиям, также не достигших этой точки. Кроме того, по данной позиции самый низкий запас финансовой прочности, следовательно, необходимо повысить объемы производства, чтобы повысить запас финансовой прочности и снизить вероятность получения убытков. Мы повышаем объем производства с 650 шт. до 750 шт. Также анализ конкурентов показывает, что цена также может быть немного повышена с $3,0 до $3,05. Эти меры позволят повысить запас финансовой прочности с 15,85 до 23,0%. А также снизить операционный рычаг с 6,32 до 4,34 и повысить рентабельность с 3,1 до 4,9%.
5. И в заключении рассматриваем позицию с максимальной рентабельностью - в нашем случае это позиция 1 "полотенце махровое 1202" - рентабельность 15,6%. У этой позиции также высокий КВП, поэтому мы увеличили его плановый объем производства. Однако, спрос на позицию сокращается и чтобы добиться повышения объема продаж мы имеем возможность немного уменьшить цену с $4,2 дл $4,15. Это приведет к небольшому снижению рентабельности с 15,6% до 14,8%, однако позволит нам обеспечить запланированный объем продаж.
В результате внесенных корректив мы обеспечили повышение среднего уровня рентабельности с 7,1% до 8,2%. Кроме того повысился запас финансовой прочности, снизился средний уровень операционного рычага, а следовательно и риска, повысился средний КВП.
Также, помимо приведенного в примере анализа в качестве контрольных можно использовать и следующие вопросы:
- В целом выше ли объем продаж уровня безубыточности?
- Какие товары убыточны, но имеют высокий коэффициент вклада на покрытие? По этим наименованиям необходимо увеличить объемы производства.
- Какие продукты являются лидерами по доли в выручке и в прибыли? Этим позициям уделяется особое внимание, так как изменения в их цене или объемах больше других отразится на итоговых цифрах.
Кроме того, чтобы ассортимент действительно был оптимальным следует учесть ограничения, связанные с производственными мощностями, имеющимися оборотными средствами, потребностью рынка в каждом товаре. Недостаточно ориентироваться только на экономические показатели, но в то же время нельзя принимать решения исходя исключительно из маркетинговой информации. Только рассмотрение всех факторов в системе позволит принять обоснованное решение.
Заключение
Управление ассортиментом предприятия представляет собой комплексный процесс, включающий основные классические функции управления: планирование, в процессе которого изучается спрос на товары, проводятся маркетинговые исследования, организацию, которая подразумевает создание коммуникационной системы по формированию ассортимента, координацию, в процессе которой осуществляется разработка ассортиментного портфеля организации, вырабатывается ассортиментная стратегия (выделяются стратегические группы товаров, определяются методы и принципы формирования торговых надбавок) и контроль, который включает анализ ассортимента (его широты и глубины, прибыльности отдельных видов и групп товаров), а также анализ влияния политики управления товарными запасами предприятия, политики поставок на товарный ассортимент.
Анализ ассортимента дает наиболее точные данные только при использовании различных методик анализа. Поэтому наряду с проведением операционного анализа необходимо проводить ABC и XYZ анализ в комплексе.
Цель ассортиментной политики – формирование ассортимента в зависимости от потребностей рынка, финансового состояния предприятия и его стратегических целей. Ассортиментная политика и стратегия предприятия тесно взаимосвязаны. Принятие решения о расширении или сужении ассортимента представляет собой возможность выбора двух различных стратегий: диверсификации или интеграции, каждая из которых может быть вертикальной, горизонтальной или комплексной.
Формирование ассортимента товаров в розничных торговых предприятиях должно осуществляться с учетом действия целого ряда факторов.
Планирование ассортимента основано на жизненном цикле товара. На первой стадии внедрения на рынок выводят обычно самые ходовые, базовые модели, пользующиеся повышенным спросом у покупателей. На стадии роста ассортимент расширяют и к стадии зрелости выводят на рынок полный набор изделий параметрического ряда. В стадии спада на рынке должны оставаться только один – два вида наиболее ходовых товаров.
Оптимизация ассортимента представляет собой принятие решения, которое наиболее полно учитывает финансовые ожидания, производственные и логистические возможности и ограничения, а также сложившуюся на рынке ситуацию. Оптимальная структура ассортимента должна обеспечивать максимальную рентабельность и достаточную стабильность компании в целом.
В розничных торговых предприятиях постоянно должна проводиться работа по формированию ассортимента путем активного включения новых товаров в предлагаемый ассортимент, а также распродаже залежавшихся товаров.
Во 2ом разделе третьей главы приведен пример оптимизации ассортимента с использованием операционного анализа. В результате внесенных корректив мы обеспечили повышение среднего уровня рентабельности с 7,1% до 8,2%. Кроме того повысился запас финансовой прочности, снизился средний уровень операционного рычага, а следовательно и риска, повысился средний КВП.
Чтобы ассортимент действительно был оптимальным, следует учесть ограничения, связанные с производственными мощностями, имеющимися оборотными средствами, потребностью рынка в каждом товаре. Недостаточно ориентироваться только на экономические показатели, но в то же время нельзя принимать решения исходя исключительно из маркетинговой информации. Только рассмотрение всех факторов в системе позволит принять обоснованное решение.
Список литературы
1. Бузукова Е. Ассортимент розничного магазина. Методы анализа и практические советы. М., Спб., Харьков, Питер, 2007, с.174.
2. Варли, Рафик.- Основы управления розничной торговлей. М., изд. Дом Гребенникова, 2005. с. 454.