Совершенствования организационной структуры (стр. 3 из 7)

Окончательный выбор и обоснование проектируемого варианта организационной структуры осуществляется в зависимости от концепции совершенствования организационной структуры и результатов, полученных на предшествующих этапах. При выборе любого из этих путей желательно разрабатывать не один, а несколько вариантов возможных изменений существующей организационной структуры.

Критерий эффективности работы аппарата управления — достижение тех экономических, научно-технических и других целей, ради которых создана организационная структура производственной системы. Количественным выражением такого критерия в условиях рыночного хозяйствования должен быть стабильный прирост прибыли [8].

Для проектирования гибких организационных структур управления используют методику реинжиниринга [15]. Ее использование позволяет осуществить проектирование новой организационной структуры путем последовательного выполнения ряда этапов работы (рисунок 1.3).

Рисунок 1.3. Этапы построения гибкой организационной структуры

управления

Реинжиниринг представляет собой исчерпывающий анализ действующей системы управления. Его задачей является реконструкция управления организацией таким образом, чтобы наилучшим способом удовлетворить требования рынка. Осуществить эту работу возможно на основе современных информационных компьютерных технологий. При этом достигается радикальное изменение хозяйственных процессов и значительно улучшаются показатели деятельности организации.

Из рисунка 1.3 видно, что реинжиниринг включает в себя обратный (ретроспективный) инжиниринг и прямой инжиниринг.

На этапе обратного инжиниринга менеджеры с участием разработчиков информационных систем детально описывают действующую организацию, идентифицируют и документируют ее основные хозяйственные процессы (бизнес-процессы).

Прямой инжиниринг включает перепроектирование бизнес-процессов; определение способов использования информационных технологий и перемен в связи с этим в работе персонала; изменение различных видов работ, системы мотивации; разработку поддерживающих систем (информационных, ресурсных) и т.д.

В заключении следует отметить, что разработка организационной структуры является прерогативой высшего руководства и одним из этапов стратегического планирования. Поэтому при проведении реинжиниринга основное внимание уделяется ориентации на максимально возможное удовлетворение требований потребителей.

2 АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ОАО «АТБ»

2.1 История развития «Азиатско-Тихоокеанского банка»

Свою историю «Азиатско–Тихоокеанский Банк» (ОАО) ведет с 1929 года, когда было создано отделение Промстройбанка СССР по Амурской области. До 1991 года Банк неоднократно менял свое название: «Промбанк», «Стройбанк СССР» и «Промышленно-строительный банк».

В феврале 1992 года проведена реорганизация «Промышленно-Строительного банка», на базе которого был образован ЗАО «Амурпромстройбанк».

С начала 90-х Банк сосредоточил свои усилия на предоставлении услуг юридическим лицам. В 2004 году принято решение об активном развитии розничного бизнеса. Банк одним из первых на Дальнем Востоке становится участником системы обязательного страхования вкладов.

В 2005 году принят стратегический план развития сети отделений и укрепления лидирующих позиций Банка на Дальнем Востоке и в Восточной Сибири. Согласно данной стратегии за короткий срок открыто 29 структурных подразделений. Баланс по состоянию на май 2006 года превысил 3 млрд. руб., а размер собственных средств - 380 миллионов.

В связи со значительным расширением территории присутствия и выходом в новые регионы 6 мая 2006 года Собрание акционеров приняло решение об изменении названия Банка на «Азиатско–Тихоокеанский Банк» (ОАО). Последовал резкий качественный скачок в развитии Банка: активы превысили 10 млрд. рублей, число сотрудников выросло более чем в два раза и составило 1200 человек. С целью дальнейшего развития Банка было приобретено новое программное обеспечение, позволяющее легко масштабировать бизнес и улучшить качество обслуживания клиентов.

Благодаря отличной деловой репутации и динамичному развитию, Банк привлек к сотрудничеству крупных международных инвесторов. В 2007 инвестиционный фонд East Capital (Швеция) выкупил часть акций «Азиатско–Тихоокеанский Банк» (ОАО). В этом же году Банк стал ассоциированным членом международной платежной системы VISA International. На данный момент проводится работа по получению статуса принципиального члена VISA и MasterCard.

В октябре 2008 года Международная Финансовая Корпорация (IFC) стала акционером «Азиатско–Тихоокеанский Банк» (ОАО). В этом же году Банк разработал уникальную программу поддержки малого и среднего бизнеса и подписал соглашение с IFC о предоставлении льготных ресурсов для долгосрочного кредитования предпринимателей. В настоящее время Банк рассматривает возможность вступления в государственную программу поддержки малого бизнеса.

С целью постоянного повышения качества корпоративного управления и внедрения лучших практик, в «Азиатско–Тихоокеанский Банк» (ОАО) был сформирован Совет директоров с привлечением независимых директоров, одним из которых стал Мурычев Александр Васильевич – вице-президент Российского союза промышленников и предпринимателей.

В 2008 году открылись филиалы в Иркутске и Москве и операционные офисы в Республике Хакасия, Красноярском крае и Сахалинской области. Новые подразделения начали работу и на территории действующих филиалов. К концу года работало 104 подразделения Банка от Москвы до Южно-Сахалинска.

Весь комплекс мероприятий, проведенный Банком в течение последних лет, упрочил статус Банка, который вошел в пятерку крупнейших банков Дальнего Востока и Восточной Сибири. В мае 2009 года Банк стал Лауреатом V ежегодной банковской премии «Банковское Дело» в номинации «Лучший банк региона».

Сегодня «Азиатско–Тихоокеанский Банк» (ОАО) входит в пятерку крупнейших банков Дальнего Востока и Восточной Сибири по величине чистых активов (по данным агентства «Интерфакс-100»).

Банк работает в 13 регионах РФ, насчитывает 112 подразделения. Занимает 49 место среди банков России по количеству собственных банкоматов (по данным агентства РБК), насчитывая 152 банкомата в своей сети. За первое полугодие 2009 года выпущено 93000 пластиковых карт.

Банк входит в число участников системы обязательного страхования вкладов и является членом Ассоциации региональных банков «Россия».

Банк является лицензиатом на осуществление работ с использованием сведений, составляющих государственную тайну.

АТБ занимает 23 место среди российских банков по объемам выданных беззалоговых кредитов в 2008 году (по данным агентства РБК).
Занимает 46 позицию среди крупнейших российских банков по кредитованию среднего и малого бизнеса (агентство «Эксперт РА»).

«Азиатско–Тихоокеанский Банк» (ОАО) входит в 100 самых прибыльных банков России (по данным агентства РБК) и является одним из лидеров по обслуживанию внешнеторговых операций на Дальнем Востоке, осуществляя денежные переводы и международные расчеты в различной валюте, сотрудничая с финансово-кредитными организациями Европы, США, Китая, Кореи, Монголии.

Банку присвоен рейтинг кредитоспособности класса «А» (агентство «Эксперт РА» на 3.07.08), долгосрочный рейтинг В3 и краткосрочный рейтинг Not Prime по депозитам в иностранной и национальной валюте, рейтинг финансовой устойчивости на уровне Е+ (международное агентство «Moody’s Investors Service»). Присвоен долгосрочный кредитный рейтинг по национальной шкале Baa2.ru (агентство «Moody’s Interfax»).

2.2 Анализ финансовой деятельности ОАО «АТБ»

Анализ результатов деятельности Банка в 2009 году позволяет признать работу Банка удовлетворительной. Финансовым результатом деятельности Банка за 2009 год является прибыль, размер которой позволяет сделать вывод о рентабельной и перспективной деятельности Банка.

В 2009 году Банк в качестве одного из приоритетных направлений деятельности активно работал над сохранением и совершенствованием клиентской базы и привлечением средств корпоративных и частных клиентов, путем модификации и совершенствования банковских продуктов. Конструктивный диалог, соблюдение интересов клиента, установление долгосрочного и взаимовыгодного сотрудничества, нацеленность на результат в сочетании с индивидуальным подходом, оперативное принятие решений и информационная открытость оставались основными принципами делового сотрудничества с клиентами.

Одним из приоритетных направлений в работе Банка, в условиях кризиса явилось сохранение устойчивой деятельности Банка. Кредитование – оставалось ключевым направлением деятельности, но политика в части управления кредитным риском претерпела существенные изменения. Предоставляя своим клиентам кредитные продукты, Банк ориентировался на получение достаточного уровня доходности при максимальном сокращении кредитного риска.

Традиционной услугой для клиентов оставалось расчётно-кассовое обслуживание. Повышение качества и расширение перечня предоставляемых услуг клиентам, активная работа по привлечению новых клиентов обеспечили сохранение и совершенствование клиентской базы, увеличение объёмов расчётно-кассовых операций.

Банк сохранял активные позиции по привлечению денежных средств клиентов - частных лиц на вклады. С этой целью Банк разрабатывал и предлагал клиентам новые виды вкладов, как в рублях, так и в иностранной валюте.

Важным направлением своей работы с населением Банк считает предоставление услуг физическим лицам – осуществление расчётов с использованием пластиковых карт, в том числе услуги по выпуску и обслуживанию банковских карт Visa.

Банк осуществляет переводы без открытия счёта как внутри России, так и за рубеж в т.ч. и по системам международных денежных переводов.