Стратегическое управление и конкурентоспособность (стр. 6 из 7)
Сведем показатели деятельности всех конкурентов в единую таблицу для выявления положения магазина «ТП» на рынке (см. табл. 3.3).
Таблица 3.3 – Обобщенная таблица предлагаемого компаниями ассортимента холодильников
| Показатель | ТП | В-Лазер | Айсберг |
| 1 Количество позиций, шт. | 49 | 53 | 70 |
| 2 Средняя цена, р. | 18166 | 17584 | 16466 |
| 3 Минимальная цена, р. | 5820 | 6280 | 8250 |
| 4 Максимальная цена, р. | 42899 | 99900 | 32070 |
| 5 Количество представленных брендов, шт. | 7 | 11 | 8 |
| 6 Бренды, представленные только в данной компании | Bosch | Evgo, Свияга, Mitsubishi | Exqvisit |
| 7 Доля несовпадающего ассортимента в общем ассортименте, % | 2 | 14 | 1,4 |
| 8 Доля совпадающего ассортимента в общем ассортименте, % | 98 | 86 | 98,6 |
Таким образом, «ТП» по ассортименту холодильников несколько уступает своим конкурентам и по количеству предлагаемых позиций, и по количеству представленных компанией брендов. К тому же средняя цена на холодильники, предлагаемые компанией «ТП» несколько выше, чем средние цены других компаний-конкурентов. Это достигается за счет того, что у конкурентов в большем количестве предлагаются недорогие марки холодильников российского и белорусского производителя («Evgo», «Свияга»). Зато «ТП» имеет наименьшую минимальную цену из всех конкурирующих фирм.
Следовательно, можно рекомендовать компании «ТП» расширить ассортимент холодильников, а также увеличить долю недорогих холодильников в общем ассортименте или же несколько снизить цены, так как средняя цена на холодильники, предлагаемые компанией «ТП», – наивысшая среди конкурентов. Это позволило бы охватить такой сегмент как «люди с достатком ниже среднего». Кроме того, необходимо наладить прямые контакты с производителями марок, которые не предлагает не один конкурент. Это увеличит долю несовпадающего ассортимента, а прямые поставки позволят установить невысокие цены, что в конечном итоге позволит охватить больший сегмент рынка.
Исходя из анализа, проведенного выше можно сделать выводы, что компания «МегаСпейс» немного проигрывает своим конкурентам, занимая прочное положение на зрелом рынке. «Айсберг» и «В-Лазер» занимают соответственно заметное и сильное положение. Таким образом, используя матрицу ADL/LC, сделаем окончательный вывод о положении конкурирующих компаний с учетом стадии развития рынка (см. рис. 3.9).
| Стадия жизненного цикла отрасли | Слабое | Прочное | Заметное | Сильное | Ведущее | |
| Рождение | ||||||
| Развитие | ||||||
| Зрелость | ТП | АЙСБЕРГ | В-ЛАЗЕР | |||
| Старение | ||||||
| Относительное положение на рынке | ||||||
Рисунок 3.9 – Стратегическое позиционирование конкурентов на рынке крупной бытовой техники г. Кургана
Согласно теории Артура Д. Литлла, для компаний занимающих прочное положение на зрелом рынке естественное развитие может быть осуществлено через следующие стратегии:
1. Обратная интеграция
2. Развитие бизнеса за рубежом
3. Развитие производственных мощностей за рубежом
4. Экспорт той же продукции
5. Прямая интеграция
6. Лицензирование за рубежом
7. Методы и функции эффективности
8. Новые продукты/те же рынки
9. Те же продукты/новые рынки
10. Те же продукты/те же рынки
Учитывая предложенные стратегии, остановимся на повышении конкурентоспособности при помощи стратегии «Новые продукты/те же рынки», для чего можно использовать успешный опыт внедрения модели франчайзинга, уже опробованный на примере торговой марки «LG».
3.5 Определение стратегической позиции и направлений развития SPACE-методом
SPACE-метод позволяет определить стратегическое положение предприятия, оценить в целом привлекательность сферы деятельности предприятия, а также способность его конкурировать на рынках. Для этого необходимо оценить влияние 4 групп внутренних и внешних факторов на деятельность предприятия (см. табл. 3.4). Для оценки влияния указанных факторов использовалась 100-бальная шкала оценок. При этом 0 соответствовал минимальному влиянию того или иного фактора, а 100 – максимальному.
Таблица 3.4 – Оценка факторов влияния SPACE-методом
| Факторы | Оценка (баллы) |
| Факторы стабильности обстановки (ES) | |
| 1 Технологические изменения | 67 |
| 2 Изменчивость спроса | 72 |
| 3 Диапазон цен конкурирующих продуктов | 75 |
| 4 Препятствия для доступа на рынок | 44 |
| 5 Давление конкурентов | 63 |
| 6 Ценовая эластичность спроса | 65 |
| Средняя оценка | 64,33 |
| Факторы промышленного потенциала (IS) | |
| 1 Уровень технологии | 82 |
| 2 Потенциал роста производства | 74 |
| 3 Степень использования ресурсов | 65 |
| 4 Легкость доступа на рынок | 56 |
| Средняя оценка | 69,25 |
| Факторы конкурентных преимуществ (СА) | |
| 1 Качество продукции | 82 |
| 2 Этапы жизненного цикла товара | 63 |
| 3 Цикл замещения продукта | 36 |
| 4 Лояльность покупателей | 73 |
| 5 Степень использования конкурентных преимуществ | 62 |
| Средняя оценка | 63,20 |
| Факторы финансового потенциала (FS) | |
| 1 Ликвидность | 85 |
| 2 Денежный поток | 68 |
| 3 Легкость ухода с рынка | 55 |
| 4 Риск предприятия | 77 |
| Средняя оценка | 71,25 |
Графическое оформление результатов оценивания (см. рис. 3.10) иллюстрирует, что оптимальной стратегией ООО «ТП» является атакующая стратегия, в соответствии с которой предприятию необходимо интегрировать все усилия на увеличение занимаемой рыночной доли и, как следствие, усиление своего стратегического положения на рынке бытовой техники.
