Стратегическое управление организацией в условиях рынка 2 (стр. 5 из 7)
| 1. Наличие отдела маркетинга | На предприятия нет отдела маркетинга, нет должности маркетолога. Функции маркетинга выполняет частично отдел продаж, отдел ценообразования, сертификации |
| 2. Проведение маркетинговых исследований | Маркетинговые исследования не проводятся. За период 2008-2010 г. Заказывалось исследование по обзору рынка фармпрепаратов один раз |
| 3. Товарная политика | Предприятие реализует фармпрепараты оптом |
| 4. Сбытовая политика | Реализация продукции происходит оптом через посредников и реализуется либо конечному потребителю, либо посреднику |
| 5. Ценовая политика | Политика средних цен, 100% предоплата, крупнооптовым клиентам скидки по договоренности |
| 6. Коммуникационная политика | Реклама предприятия размещена в специализированных газетах и журналах, на сайте в Интернете, участие в выставках. Рекламная кампания не спланирована и проводится не периодично |
Таким образом, на предприятии ЗАО «Шрея Корпорэйшнл» нет должности маркетолога, маркетинговые исследования не проводятся, нет системы ценовых скидок в зависимости от объема продаж, реклама проводится не периодично и не осуществляется контроль рекламных мероприятий.
Ценовая политика предприятия направлена на покрытие издержек и получения прибыли предприятия. Ценообразование предприятия осуществляется следующим образом: стоимость закупаемой продукции, стоимость транспортировки и хранения закупаемой продукции, НДС, прибыль предприятия. На предприятии не разработана гибкая система ценовых скидок. Скидки делаются на большие объемы закупаемой продукции по договоренности с клиентом.
3. РАЗРАБОТКА И ВЫБОР СТРАТЕГИИ
ЗАО «ШРЕЯ КОРПОРЕЙШЕНЛ»
3.1. Определение миссии и стратегических целей организации
Выработка стратегии предприятия – это долговременный курс общей стратегии, определяющий производственную стратегию, маркетинговую стратегию, продуктовую стратегию, финансовую и кадровую стратегии, рассчитанный на перспективу и предусматривающий решение принципиальных задач.
Сегодня компания «Шрея Корпорэйшнл» предлагает фармацевтическую продукцию более 3000 наименований. Традиционно лидируют рецептурные (40%) и безрецептурные (45%) препараты, остальной ассортимент приходится на ИМН и парафармацевтику .«Шрея Корпорэйшнл» имеет контракты более, чем с 300 фармпроизводителями; среди них ведущие отечественные и зарубежные компании. Прайс-лист регулярно пополняется новыми наименованиями, среди которых препараты различных фармакологических групп, изделия медицинского назначения, БАД, лечебная косметика, средства индивидуального ухода.
Миссия компании «Шрея корпорейшнл является бесперебойное и качественное поддержание ассортиментного перечня, позволяющего сохранять стабильные ведущие позиции, занимаемые корпорацией в национальных рейтингах и способствующие быстрому и качественному удовлетворению запросов бизнес-партнеров и конечных потребителей. Стратегическая миссия не только в поддержании единой бизнес-структуры, но и в развитии стратегического партнерства с фармацевтическими компаниями-производителями.
Цели отражают уровень, на который необходимо вывести деятельность предприятия ЗАО «Шрея Корпорэйшнл» по обслуживанию клиентов и покупателей. Построим дерево целей для предприятия ЗАО «Шрея Корпорэйшнл» (см.рис.5).
 |  |  |  | |
| Подбор кадров соответствующей квалификации |
| Повышение образовательного уровня управленческого персонала |
| Диверсификация: выход на новые рынки |
 |
 |
 |
Рис.5. Дерево целей предприятия
Определив стратегические цели необходимо провести анализ стратегических альтернатив и разработать стратегию развития предприятия.
3.2. Анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии
SWOT-анализ является наиболее комплексной процедурой стратегического анализа предприятия. SWOT-анализ комплексно исследует внешнюю окружающую среду и ресурсный потенциал предприятия. Таким образом, на основании проведенного анализа внутренней и внешней среды выполним SWOT-анализ ЗАО «Шрея Корпорэйшнл.
Таблица 5
Матрица SWOT – анализа (сопоставление сильных, слабых сторон с угрозами и возможностями предприятия)
| Сильные стороны | Слабые стороны |
| 1. компетентность – руководство и сотрудники предприятия имеют соответствующую квалификацию и опыт работы в области продаж фармпрепаратов 2. хорошая репутация предприятия у покупателей 3. финансовый потенциал предприятия | 1. отсутствие должности маркетолога 2. не разработана система ценовых скидок 3. не проводится контроль рекламных мероприятий 4. нет плана маркетинга |
| Возможности | Угрозы |
| 1. расширение ассортимента продукции 2. диверсифицировать деятельность предприятия и предлагать новые виды продукции и услуг с высокой рентабельностью в различных ценовых категориях для различных сегментов рынка | 1. появление новых конкурентов 2. нестабильность рынка 3. активизация существующих конкурентов |
В SWOT-анализе необходимо не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для предприятия является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей. Для такой оценки применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей.
Возможности имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать:
1. Использование предприятия для разработки новых товаров и расширения ассортимента реализуемых товаров и как следствие возможность обновления ассортимента услуг не только для существующего рынка.
2. Использование возможности приобрести новых клиентов – компаний, предприятий, частных лиц которые ранее работали с другими предприятиями если предложить им более интересные условия.
3. Возможность выхода на новые рынки с новыми товарами.
4. Внедрение бонусных программ способствует увеличению спроса на продукцию предприятия.
Возможности же, попадающие на поля «СМ»» «НУС» и «НМ», практически не заслуживают внимания организации. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.
Как видно, практически все возможности предприятия имеют для него большое значение и их надо обязательно использовать.
Аналогичная матрица составляется для оценки угроз. Сверху откладываются возможные последствия для фирмы, к которым может привести реализация угрозы (см.табл.22).
Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВК» и «СР», еалиивляяют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля ВТ», «СК» и «НР», также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке.