Стратегическое управление организацией в условиях рынка 2 (стр. 3 из 7)

Стратегии интегрированного роста оправданны, когда фирма может развивать производство и повышать рентабельность, контролируя стратегически важные для нее звенья в цепи производства и продажи товаров. Данные стратегии связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур.

Стратегии диверсификации. Данные стратегии связаны прежде всего с состоянием или изменениями продукта, рынка, отрасли, конкурентной позиции, технологии. Вопрос о начале диверсификации зависит частично от возможности роста компании в ее настоящей отрасли, а частично — от ее конкурентных позиций [5, с. 58].

Прежде всего, компания должна оценить, способно ли то или иное решение по диверсификации повысить доходность акций. При этом можно использовать следующие критерии.

1. Критерий привлекательности. Отрасль, выбранная для диверсификации, должна быть достаточно привлекательной с точки зрения получения хорошей прибыли с вложенных средств. Истинная привлекательность определяется наличием благоприятных условий для конкуренции и рыночной среды, способствующих обеспечению долгосрочной рентабельности.

2. Критерий «издержки входа». Затраты при вхождении в новую отрасль не должны быть слишком высоки, чтобы не ухудшить перспективы получения прибыли. Чем более привлекательна отрасль, тем дороже стоит проникновение в нее. Входные барьеры для новых компаний всегда высоки, в противном случае поток «новичков» свел бы к нулю возможность получения прибыли другими компаниями. Поэтому покупка компании, уже работающей в данной сфере, — операция достаточно дорогостоящая. Большая плата за проникновение в новую отрасль снижает возможность увеличения доходности акций.

3. Критерий дополнительных выгод. Компания, осуществляющая диверсификацию, должна приложить определенные усилия для создания конкурентного преимущества в новой сфере деятельности или новый вид деятельности должен обеспечить определенный потенциал для поддержания конкурентного преимущества в текущих делах компании. Создание конкурентного преимущества там, где его ранее не существовало, приводит к появлению возможности получения дополнительной прибыли и увеличения доходности акций.

Если деятельность фирмы по диверсификации удовлетворяет трем вышеназванным критериям, то у нее большой потенциал для создания дополнительной доходности акций. При соответствии только одному или двум критериям проведение диверсификации вызывает значительные опасения.

В противоположность стратегиям инвестиционной активности выделяют также стратегии целенаправленного сокращения.

Стратегия сокращения (свертывания) предполагает продажу хозяйственного подразделения или выделения его в самостоятельную структурную единицу. От данного подразделения материнская компания либо отказывается вообще, либо сохраняет лишь частичный контроль (частично владеет этим подразделением). Часто эта стратегия реализуется тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо начала новых, более соответствующих целям фирмы видов деятельности.

Стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения. Однако данная стратегия ориентирована в основном на сокращение сравнительно небольших источников затрат, связанных с деятельностью фирмы, а не самих видов деятельности. Речь может идти, например, о прекращении выпуска неприбыльных товаров, сокращении персонала и т.д.

Стратегия сбора (снятия) урожая предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимизации доходов в краткосрочной перспективе. Применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан. Данная стратегия предполагает в период сокращения конкретного вида деятельности до нулевого уровня получение максимально возможного дохода.

Стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии целенаправленного сокращения. В данном случае фирма в течение короткого периода времени ликвидирует (закрывает) отдельные хозяйственные подразделения, так как нуждается в перегруппировке сил для обеспечения роста эффективности своей деятельности. Либо фирма отказывается от некоторых направлений своей деятельности.

Следует заметить, что многообразие подходов к классификации стратегий еще раз подчеркивает сложность и многогранность самого понятия «стратегия».

2. АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПОЛОЖЕНИЯ

ЗАО «ШРЕЯ КОРПОРЭЙШНЛ»

2.1. Общая характеристика организации

Закрытое акционерное общество «Шрея Корпорэйшнш» - один из лидеров российской фармдистрибьюции. Компания создана в 1993 году и 17 лет успешно работает на фармацевтическом рынке страны. Предприятие «Шрея Корпорэйшнш» занимает третье место в рейтинге фармимпортеров. Сегодня ЗАО «Шрея Корпорэйшнш» имеет разветвленную сеть филиалов всех регионах России. В настоящее время в крупных городах успешно работают 36 филиалов и восемь представительств компании. На их долю приходится более 60 процентов объема продаж. Численность штата компании постоянно составляет 2150 человек. Все филиалы располагают хорошо оборудованными складскими помещениями. В соответствии с современными технологиями была проведена модернизация центрального офиса и всех складских помещений. В 1999 году был открыт уфимский филиал, сформирован профессионально подготовленный коллектив филиала. Оборудован склад общей площадью 1200 кв.м. С каждым годом уфимский филиал расширяет свою клиентскую базу, привлекает к постоянному сотрудничеству крупные фармацевтические фирмы. Доля филиала в региональном обороте по итогам 2008 года составила 6 процентов.

ЗАО «Шрея Корпорэйшнш» г.Уфа свидетельство № 80/218, выданное Государственной Регистрационной палатой РБ при Министерстве Юстиции РБ 06 апреля 2004 года, в лице директора уфимского филиала ПЛА ШАЛИНЛЕРА, действующего на основании « Положения о филиале» и доверенности от 11 апреля 2004 года , лицензии № 99-02-000055, выданной федеральной службой по надзору в сфере здравоохранения и социального развития РФ от 16.07.04., а также приложения лицензии №25- область действия лицензии – 450027, г. Уфа, ул. Трамвайная, д. 2/4 литер А, дающих право на осуществление фармацевтической деятельности оптовую торговлю лекарственных средств.

Режим работы офиса с 9.00 до 18.00, перерыв с 13.00 до 14.00, выходные суббота, воскресенье. Склады работают с 9.00 до 19.00 перерыв с 13.00 до 14.00, без выходных дней.

Конкурентные преимущества: удобное месторасположения, наличие системы скидок для постоянных клиентов, отсрочка платежа за продукцию сроком на одну неделю, бесплатная доставка продукции по городу, широкий ассортимент.

Организационная структура организации ЗАО «Шрея Корпорэйшнш» является линейно-функциональной и представлена на рисунке 3.

Рис.3. Организационная структура ЗАО «Шрея Корпорэйшнш»

При данной структуре сохраняются преимущества линейной структуры в виде принципа единоначалия, и преимущество функциональной структуры в виде специализации управления. При этом данная структура имеет ряд недостатков. Во-первых, подобная структура препятствует введению инноваций, и всякие изменения требуют значительных усилий руководства. Во-вторых, сегментация подсистем вызывает их излишнюю замкнутость, что препятствует функционированию организации как единой системы. В-третьих, структура носит централизованный характер, что вызывает перегрузку руководства и требует специального налаживания прямых связей подсистем. В-четвертых, создаются ограниченные возможности по подготовке руководителей высшего уровня.

Коллектив предприятия состоит из отделов, взаимодействующих тесно между собой: отдел продаж, отдел закупа, отдел сертификации, юридический отдел, бухгалтерия, отдел программного обеспечения, отдел кадров (административный отдел), отдел ценообразования, склад, транспортный отдел. Информация до директора доходит от начальников отделов, каждый день проводится оперативка по текущим вопросам, которые решаются путем их устранения.

Каждый месяц филиал получает план из Москвы из головного офиса. Например, отдел продаж получает план продажи и план оплаты на филиал, отдел закупа получает примерные топовые или ходовые позиции на данный сезон для эффективного закупа лекарственных средств, бухгалтерия получает формы отчетов для банка, для налоговой инспекции, отдел ценообразования план или указания на уценку некоторых препаратов, с подходящим сроком годности, отдел программного обеспечения получает новейшие программы по усовершенствованию модемных программ, или например программ 1с бухгалтерия или программ фотоника, склад получает разрешение на утилизацию некоторых просроченных препаратов, транспортный отдел план для экономного распределения ГСМ и т.д. После получения этих плановых форм по развитию филиала, все вопросы обсуждаются на закрытом совещании у директора.

2.2. Управленческий анализ внутренней среды организации

Для реализации целей руководители организаций и подразделений выполняют соответствующие управленческие функции: принятие решений; планирование; оперативное управление; контроль за выполнением управленческих решений. Для выполнения этих функций требуется информация, которая включает финансовые, статистические данные, результаты маркетинговых исследований. На основании этой информации выполняется финансово-экономический анализ деятельности предприятий. Задачей анализа является раскрытие и изучение причин (факторов) изменения показателей, входящих в систему показателей, формулирующихся в ходе планирования, учета и анализа. Проведем анализ основных экономических показателей деятельности предприятия ЗАО «Шрея Корпорэйшнл» за 2008-2010 гг. в таблице 1.