Стратегическое управление организацией в условиях рынка 3 (стр. 3 из 6)

Сегодня компания продолжает активно рекламироваться и развивать деятельность не только в столице, но и на региональном уровне.

2.2 Анализ состояния стратегического менеджмента в фирме «Евросеть-центр».

Бизнес-конструктор с отмеченными РИМ и ТМ с п. 2.1-2.12 (приложение №1)

2.1 – Модели стратегии, применяемые в фирме, отражены в следующих пунктах.

2.2 – Миссия в фирме является утвержденной и формализованной. Имеются 2 варианта миссии – краткий и более развернутый, которые характеризуют основное направление деятельности фирмы. Краткий сформулирован в одной фразе: «Евросеть – связь оправдывает средства» или «Евросеть объявляет войну высоким ценам». У компании имеется также свой гимн, который представляет собой развернутый вариант миссии.

В РИМ включаем.

2.3 – Существуют должностные инструкции, но четко сформулированной и формализованной схемы дерева целей в фирме нет. Требуется ее совершенствование. Схема дерева целей существует фрагментарно, поскольку в фирме имеются документы – устав, учредительный договор, поэтому в РИМ отмечаем.

2.4 - К потенциально сильным сторонам компании «Евросеть» можно отнести наличие финансовых ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей, хорошо организованную рекламу, отлаженную систему обновления продукции, удобное расположение и внешний вид салонов, сравнительно низкие цены по сравнению с конкурентами.

К потенциально слабым сторонам можно отнести отсутствие четкой стратегии, хорошей репутации в глазах потребителей, недостаток навыков и таланта управления у руководства фирмы, не всегда удобное получение информации в залах, отсутствие навыков активных продаж у консультантов и слабое знание характеристик товара. Также в салонах существует слабая система безопасности и неблагоприятные климатические условия в залах (холодно - зимой и жарко – летом).

Возможности заключаются в расширении компании (выход на новые рынки), расширение ассортимента продукции в салонах и появлении нового продукта компании.

Угрозы заключаются в нахождении фирм-конкурентов вблизи компании, которые могут перетянуть потенциальных покупателей к себе, а также растущая степень влияния поставщиков и покупателей.

Сильные стороны для компании наиболее весомее, чем другие, т.к играют более важную роль в деятельности фирмы, в конкурентной борьбе и в формировании стратегии. Но компания не видит своих слабых сторон, которые могут оказаться роковыми для нее. Фирма недостаточно анализирует открывающиеся перспективы, которые сможет использовать. Не видит определенные благоприятные возможности, которые могут помочь фирме значительно усилить свои позиции. Поэтому компонент SWOT-анализ в РИМ не включаем.

2.5 – В компании «Евросеть» основной продукцией («коровой») считаются сотовые телефоны фирм, дающие наиболее высокий процент с их продажи. «Звезда» представляет собой портативную технику (МР3-, CD-плеера, телефоны DECT, цифровые фотоаппараты), т.е эта та продукция, реализуемая в меньших объемах и идущая на смену «корове». «?» - это коммуникаторы и карманные персональные компьютеры (КПК), т.к эта продукция реализуется небольшими партиями. «Собака» - эта продукция фирм, возврат товаров которых происходит наиболее часто. Не подлежит снятию, т.к товар уже закуплен и с продажи данного вида продукции продавцы имеют сравнительно высокий процент.

Портфель фирмы «Евросеть» является не сбалансированным, содержит «собак». Бостонская матрица в фирме применяется, но недостаточно хорошо, поэтому включаем данный компонент в РИМ, хотя требуется его совершенствование.

2.6 – Модель «товар-рынок» представляет собой (рис. 2, доп. 10)):

Рынок

старый новый

старый

Товар

новый

Рис. 2 Модель «Товар-рынок»

1. Включает уже имеющуюся продукцию (сотовые телефоны и портативную технику) на территории РФ, где открыты салоны сотовой связи «Евросеть».

2. Включает уже имеющуюся продукцию (сотовые телефоны и портативную технику) в новых городах, а также в странах ближнего (Белоруссия, Украина, Молдова) и дальнего зарубежья (Индия). Таким образом, происходит открытие новых торговых точек.

3. Появление нового продукта в уже действующих салонах, например, запуск виртуального оператора сотовой связи в Самарской, Саратовской, Ульяновской областях и др (доп. 13).

4. С целью диверсификации продаж в ряде салонов компании реализуются страховые полисы и авиабилеты.

Когда новая продукция только поступает в продажу, компания занимает одно из лидирующих положений на рынке благодаря уникальности предлагаемого ею товара. Например, зачастую многие новинки мобильных телефонов предлагаемых фирм появляются впервые именно в салонах «Евросеть». Это Sony Ericsson Z 610i с кристаллами Swarowski, Sony Ericsson S 500i в оригинальной упаковке с добавлением сухих ароматных цветов и др.

Фирма довольно успешно использует в своей деятельности модель «товар-рынок», поэтому данный компонент включаем в РИМ.

2.7 – Значение и влияние каждого из факторов конкуренции определяет цены, издержки, размеры капиталовложений, сбыт продукции и прибыльность бизнеса. Поставщики и покупатели, стараясь извлечь собственную выгоду, снижают прибыль фирмы. Существует соперничество между фирмами внутри отрасли. Основными конкурентами являются: «Связной», «Диксис», «Эльдорадо», «Беталинк» (доп. 13). Конкуренция внутри отрасли также понижает прибыль, т.к для поддержания конкурентных преимуществ приходится увеличивать издержки (расходы на рекламу, организацию сбыта и др.) или терять прибыль за счет снижения цен. Наиболее сильное влияние из 5 сил конкуренции оказывает:

- сила поставщиков, т.к от этого зависит появление новых моделей мобильных телефонов, цифровых фотоаппаратов, плееров впервые именно в салонах «Евросеть»; широкий модельный ряд, что позволяет сделать выбор покупателю и совершить покупку именно в наших салонах;

- сила покупателей, которые решают, где они приобретут тот или иной товар. Ключ к успеху – это понимание своих покупателей, их потребностей. Зачастую в салонах «Евросеть» покупатель остается предоставлен самому себе. Сами консультанты порой не знают точных характеристик товара, не умеют выявлять потребности клиента и презентовать адресно товар. Соответственно это вызывает недоверие у посетителей. На сегодняшний день это является одной из самых слабых сторон компании.

Модель 5 сил конкуренции используется в фирме, но требует совершенствования. В РИМ отмечаем.

2.8 –Модель 5 стратегий используется в фирме фрагментарно. Данный компонент в РИМ не отмечаем.

2.9 – в фирме не применяется.

2.10 – Аутсорсинг в фирме не применяется, но его внедрение необходимо.

2.11 – в фирме не применяется.

2.12 – Компания «Евросеть» имеет быстрый рост показателей.

На протяжении нескольких последних лет отрасль связи динамично развивается: появляются новые технологии (происходит постоянное совершенствование мобильных телефонов, портативной техники), новые услуги (авиабилеты, страхование, продажа билетов и др.), растет спрос на услуги связи. Развитие деятельности организации соответствует общим тенденциям отрасли: деятельность компании направлена на предоставление полного спектра услуг широкому кругу потребителей; наблюдается рост доходов от оказания услуг связи.

Достигнутые результаты являются следствием грамотно выстроенной маркетинговой стратегии, четкого понимания и прогнозирования рынка, наличии профессионального и креативного человеческого ресурса и эффективного использования всех имеющихся ресурсов.

Модель 2.12 успешно используется в фирме, поэтому данный пункт отмечаем в РИМ.

2.3 Недостатки, выявленные в результате анализа состояния стратегического менеджмента в фирме «Евросеть».

Для компании «Евросеть» главным приоритетом является клиент. Поэтому стратегия фирмы должна главным образом включать в себя ориентацию на потенциального покупателя, качественное и быстрое обслуживание, т.к этот фактор определяет 20% общих продаж (доп. 15).

Продавец является главным связующим звеном между фирмой и покупателем, а это часто оказывается причиной неудовлетворительного состояния дел. Такая ситуация чувствительна к индивидуальным ошибкам, личной несовместимости, смене персонала. Продавец (менеджер) должен уметь построить хорошие взаимоотношения с клиентами.

Проблема заключается в неумении привлечь покупателя, а если это удается, то в неумении продолжать процесс продажи товара или услуги. Это связано с незнанием или неполным владением техники продаж, что определяет профессионализм продавца. Многие продавцы совершают ошибку, которая вызвана тем, что никто не покупает продукт или услугу. Покупают пользу, которую можно извлечь из этого товара или услуги. Поэтому необходимо продавать не товар, как таковой, а выгоду от него. Трудность заключается еще и в том, что иногда трудно определить все выгоды, которые можно предложить или что в действительности является выгодой для конкретного клиента.

Необходимо понимать, что не каждое преимущество одинаково привлекательно для всех клиентов. Некоторые клиенты будут больше заинтересованы в стоимостных преимуществах, другие в качественных, третьи в новизне, безопасности или в чем-то другом (см. ниже выявление потребностей по пирамиде Маслоу). Поэтому важно уметь приспосабливать преимущества продукции к клиенту.

Принятие решения о покупке зависит от того, насколько сообщенные выгоды понятны для покупателя. Необходимо научиться «говорить на языке покупателя», с тем, чтобы иметь на него максимальное воздействие.