СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ.............................................................................................................3
Глава 1. АЗИАТСКИЙ СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ.................................................4
1.1. Азиатский стиль управления с позиции сравнения с европейско-американским..........................................................................................................4
1.2. Применимы ли в России опыт и традиции восточной школы менеджмента............................................................................................................9
Глава 2. ОСОБЕННОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА В СТРАНАХ АЗИИ...............15
2.1. Принципы классической китайской и японской стратегии в современном бизнесе....................................................................................................................15
2.2. Особенности антикризисного менеджмента в Республике Корея.............30
ЗАКЛЮЧЕНИЕ......................................................................................................38
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ.....................................................................................39
ВВЕДЕНИЕ
Современный бизнес, с его жесткой конкуренцией и периодическими потрясениями, требует от менеджеров всех уровней поиска такой стратегии, которая бы гарантировала фирме наиболее эффективное использование ресурсов и максимальную устойчивость от внутренних и внешних кризисов. Из всех апробированных в настоящее время методов управления, наибольший интерес вызывает опыт стран дальнего востока. Примеры послевоенного восстановления Японии, бурного роста “азиатских драконов” Гонконга, Тайваня, Южной Кореи и Сингапура, да и современный рост китайской экономики указывают на эффективность стратегии экономического развития принятых в этих странах.
Воспринятое японцами и во многом сохранившееся как устойчивая традиции миропонимания и отношения к миру, традиционное китайское мировоззрение опирается на теорию пяти элементов, представления о вселенском равновесии Инь и Янь, а также на логику развития мира, описанную в сочинении «И цзин». Объекты субъекты и категории мира, а также их качества в гармоническом сочетании объединяются группами, образуя явления воспринимаемого и мыслимого мира. Тонкий учёт всей полноты взаимодействий и их последствий для человека и мироустройства обязателен при принятии истинно мудрого, достойного благородного человека решения. Эти представления (прежде всего глубинное понимание гармонии и дисгармонии, причин резонансов и диссонансов) лежат в основе всей управленческой школы Китая, Японии и отчасти Кореи, а также стран Юго-Восточной Азии.
Целью курсовой работы является изучение особенностей менеджмента стран Азии. Яркими представителями Азии являются Япония, Китай, Корея.
Глава 1. АЗИАТСКИЙ СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ
1.1. Азиатский стиль управления с позиции сравнения с европейско-американским
Выбранный и реализуемый стиль управления (в частности, менеджмента) в значительной степени определяет эффективность функционирования предприятия, отрасли, региона и национальной экономики в целом. Сущностным содержанием эффективности менеджмента является надежное функционирование всех отраслей экономики при минимизации кадровых проблем, небольших затратах на персонал в национальном масштабе (по сравнению с его результативностью), оптимальное по срокам и затратам внедрение новых технологий в производство и сферу услуг, своевременная переподготовка и смена поколений управленцев. На макроэкономическом уровне эффективный менеджмент проявляется ежегодным приростом ВВП не менее 5% и, что существенно, отсутствием стагнации в отрасли НИОКР.
В современной экономической литературе отмечаются значительно различающиеся между собой японский (азиатский) и европейско-американский стили менеджмента. Их рассмотрение актуально для российской экономики, обладающей на текущий момент собственной, притом крайне неэффективной, моделью менеджмента и нуждающейся в новом стиле управления[1]. Представления об уникальном японском методе управления не новы. Согласно распространённым теориям успехи Японии приписываются особым национальным чертам японцев, таким, как склонность к согласованным действиям на всех уровнях — от частного до общенационального, врождённым коллективизму и патернализму[2]. Это находит выражение в чувстве сопричастности и лояльности к определённой социальной и производственной общности или группе. Японские компании всячески поддерживают идеи о том, чтобы рассматривать себя в качестве «второй семьи», что находит отражение в идеологии японского менеджмента. Менеджерам западных фирм подобные взгляды непонятны, поскольку работник и управленец часто меняют место работы и переходят в другие компании. В Японии перемещение рабочей силы и менеджеров чаще проходит в рамках одной компании — место работы меняется, но компания остается той же. В этом большое преимущество организации, поскольку в течение срока своей службы в компании менеджеры получают возможность ознакомиться с различными подразделениями компании и лучше понимают деятельность компании в целом. Чтобы понять идеологию менеджмента японского стиля, приведём высказывание основателя компании «Мацусита Дэнки»: «Рассматривайте людей, с которыми вы совместно работаете, как будто они — члены вашей семьи. Благополучие зависит прежде всего от того, насколько хорошо понимают друг друга люди, связанные между собой совместной работой.
Недостаточно просто работать добросовестно. Независимо от того, какую работу вы исполняете, вы должны думать о себе как о единственном ответственном за вашу собственную работу.
Если мы работаем без прибыли, это означает преступление перед обществом. Мы используем капитал общества, его людей, его материалы, без прибыли мы зря расходуем всё то, что могло бы быть использовано более эффективно в другом месте».
Неверно идеализировать японский стиль менеджмента. При ближайшем рассмотрении реальной сущности японского менеджмента очевидно широкое использование работы в сверхурочное время, существование огромной массы непривилегированных «субкон-грактников», работающих за меньшие деньги, чем «люди компании», часто в сверхурочное время или в выходные дни. Ряд экспертов отмечает, что эффективность менеджмента японского стиля достигается за счет дискриминации общепринятых на Западе концепций свободы, что результат основывается на подавлении индивидуальной свободы и эксплуатации крупными компаниями дешёвого труда малых и средних предприятий[3].
Компромиссный подход в менеджменте персонала воплотился в школе «человеческих отношений». Наиболее популярный лозунг этой школы в области стимулирования труда наёмного персонала — «Делай работающих довольными, и они будут производить». Методы школы базировались на предпосылке, что можно неограниченно повышать отдачу работающих, удовлетворяя не столько материальные, сколько определённые социальные потребности — такие, как потребность к творчеству, самовыражению, принадлежности к определённой группе. Удовлетворение этих потребностей связывалось прежде всего с созданием благоприятного «социально-психологического климата» работы. Наиболее эффективным с точки зрения данного направления является так называемый «демократический» стиль управления, предполагающий максимальное внимание руководителя к нуждам подчинённых, привлечение сотрудников к принятию решений, касающихся их работы, создание атмосферы свободы и творчества в решении рабочих задач. Однако внедрение подобных систем менеджмента привело как к появлению весьма успешных компаний, так и к непредвиденным провалам вследствие автоматизации производства и западного общества в целом. В итоге появилось понимание ого, что не на все человеческие единицы психологический комфорт оказывает стимулирующее влияние, некоторые люди могут работать только под жёстким контролем. В результате наметился своеобразный ренессанс тейлоризма. Показательно высказывание Ливитта: «Теории человеческих отношений не являются полностью неверными... они ростом слишком узки для анализа управления организациями. Настало время найти «золотую середину», сделав упор не на удовлетворение человеческих потребностей, а на анализ и решение деловых проблем»[4]. Нахождение необходимого компромисса породило новую современную теорию менеджмента, которая, при известной редукции, звучит следующим образом: «с хорошими — по-хорошему, с плохими — по-плохому». Данное направление называется ситуационизмом. Его основополагающий принцип - контролировать работника везде, где мы можем осуществить такой контроль, одновременно сделав труд более свободным и творческим там, где нет возможности осуществлять жёсткий контроль. Тогда мы будем эффективно управлять, используя одновременно «гуманные» и «негуманные» методы.
Ситуационизм в таком виде является естественной составной частью европейско-американской реалии управления, поскольку отражает современную экономическую политику в среде коммерции, направленную на выработку «двух тактик» по отношению к наёмному труду.
Различия в азиатском и европейском менеджменте проявляются в производственных процессах. Классическим примером является реализованная прежде всего в Азии концепция «тощего» производства. Данная концепция ориентирована на использование меньших ресурсов, запасов и времени при организации производства по сравнению с процессом массового производства, принятым после Второй мировой войны в США и Европе. Сравнительный анализ принципов «тощего» и массового производства представлен в таблице 1.
Таблица 1
Сравнительный анализ концепций массового и «тощего» производства
| Массовое производство | «Тощее» производство |
| 1. Принципы Форда, Тейлора, Файоля | 1. Требования рынка |
| 2. Рост масштабов производства, уровня специализации и стандартизации | 2. Увеличение номенклатуры изделий, уменьшение партий выпуска, повышение уровня качества продукции и услуг |
| 3. Люди как продолжение машин | 3. Люди и машины дополняют друг друга |
| 4. Люди как средство экономии затрат | 4. Люди как ресурсы |
| 5. Сложная схема организации | 5. Простая схема организации |
| 6. Авторитарный стиль управления | 6. Участие работников в управлении |
| 7. Стремление избежать риска | 7. Нововведения |
| 8. Внешний контроль | 8. Внутренний контроль |
| 9. Возможность частой смены поставщиков | 9. Поставщики как партнёры |
| 10. Запасы комплектующих на непредвиденный случай | 10. Минимальные запасы комплектующих |
| 11. Цикличный характер производства | 11. Гибкость реагирования на спрос |
В концепции «тощего» производства реализуется идея сочетания низкой себестоимости при больших объёмах производства и разнообразия продукции и гибкости мелкосерийного производства. Об успехах японского менеджмента можно судить по результатам деятельности при корректных сравнениях показателей работы американских и японских сборочных автомобильных заводов (табл. 2).