2) адекватность обратной связи (степень, с которой люди делятся своими мыслями и чувствами)
| высокая | Открытие себя | 1 | 2 | Реализация себя | ||
| открытость коммуникаций | ||||||
| 5 Торговаться за себя | ||||||
| 3 | 4 | |||||
| Замыкание в себе | Защита себя | |||||
| низкая | ||||||
| адекватность обратной связи | высокая | |||||
1 – открывает себя другим, но не получает адекватного ответа. Его эмоции не способствуют диалогу.
2 – открывает себя и имеет максимальную обратную связь. Но в политике или при разном статусе индивид часто отказывается от этого стиля.
3 – замыкается в себе и не получает обратной связи.
4 – низкий уровень открытости, но высокий уровень обратной связи.
5 – умеренная открытость и умеренная обратная связь.
4.3 Невербальная коммуникация
- Это информация без помощи слов.
По мнению специалистов, эффект от послания зависит:
37% - от тональности голоса
55% - от выражения лица
Основные типы невербальной информации
- движение тела
- поза
- голос
- грамотность
- засоренность речи
Невербальная коммуникация часто воспринимается на бессознательном уровне. Ею трудно манипулировать. Но она является индикатором чувственной культуры, воспитания.
5. Принятие решений
Принятие решений – это сознательный выбор из альтернативных вариантов.
Процесс принятия решений включает:
- цели
- проблемы
- планирование
- альтернативы
Решение бывает индивидуальное и организационное.
| На уровне индивида | На уровне организации |
| 1) Наличие индивидуального умения 2) Умение принять решение 3) Классификация решений 4) Умение анализировать ошибки 5) Решение определяется стилем работы 6) Создание и выбор альтернатив 7) Взятие риска на себя | 1) Создание соответственной среды 2) Принять решение к определенному моменту 3) Вовлечение всех уровней управления 4) Имеет дело с неопределенностью 5) Управление групповым процессом 6) Управление творчеством/новаторством 7) Выполнение решения |
5.1 Модели принятия решения
Модель принятия решения:
| Польза для организации | 3 Личностно-ограниченная рациональность | 1 Рациональная модель (Организационная максимизация) |
| 4 Политическая модель (индивидуальная максимизация) | 2 Организационно-ограниченная модель | |
| Индивид | Я | МЫ |
1. Рациональная модель
Беспристрастный обмен информацией на основе выбора лучшей альтернативы. Всестороннее определение проблемы. Максимальная выгода для организации.
2. и 3. Модель ограниченной рациональности
Личностно-ограниченная рациональность / Организационно-ограниченная рациональность.
4. Политическая модель
Реализует свои интересы.
5.2 Процесс принятия управленческих решений
Состоит из трех стадий:
1) признание необходимости решений
- признание проблемы
- формирование проблемы
- определение критериев успешного решения
2) выработка решения
- разработка альтернатив
- оценка альтернатив
- выбор альтернативы
3) выполнение решения
- организация выполнения решения
- анализ и контроль выполнения
- обратная связь и корректировка
Для структурированных проблем есть программируемые решения.
Для неструктурированных – только непрограммируемые решения.
При определении проблемы надо ответить на вопросы:
- что действительно происходит в организации?
- каковы причины происходящего?
- что за всем этим стоит?
За основу ранжирования проблемы взяты такие факторы, как:
- последствия
- степень срочности
- трудоемкость
- финансы
- жизненный цикл
В качестве критериев используют:
а) мы должны
б) мы хотим
Стадии выработки решения
1. Разработка альтернатив
1) Определить факторы, ограничивающие решения (например, денежные средства)
2) После этого начинаем поиск альтернатив
3) Создать мотивацию на поиск решения
4) Предоставить нужную информацию тем, кто занимается поиском
5) Создать свободное обсуждение любых идей
6) Создать условия для новых идей, творчества в рамках установленных критериев.
2. Оценка альтернатив
Рассматриваются отрицательные и положительные стороны альтернатив.
Используются математические методы (критериальные уравнения, дерево целей, дерево решений)
3. Выбор альтернатив
- на основе прошлого опыта
- на основе эксперимента (лучше, но дороже)
4. Выполнение решения
Устранение проблемы
Надо помнить, что ничего не происходит, если нет ответственного за действия. Следовательно, надо определить права и ответственность каждого.
Далее нужно построить коммуникационную сеть и отрегулировать соответствующие отношения между участниками. Важно не забыть о конфликте интересов, который устраняется путем делегирования полномочий.
Далее следует отслеживание хода выполнения решения, выявление ошибок, корректировка.
Препятствия к выполнению решения:
- часто менеджеры не знают, что проблемы вообще существуют
- нет возможности собрать всю информацию
- ограничение по времени вынуждает менеджеров принимать не лучшие решения
- рассматриваются далеко не все альтернативы и факторы
- выполнение решения не связывается с самим решением
6. Власть и влияние
Об успехах менеджеров судят не по тому, что они делают, а по тому, как они побуждают к работе других.
Влиять на поведение других людей, влиять на ситуацию называется ВЛАСТЬЮ.
Власть подразумевает:
► Власть – это потенциал, имеющийся у ее пользователя
(власть существует не только тогда, когда она применяется)
► Между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяется, существует взаимосвязь.
Тот, к кому применяется власть имеет некоторую свободу действий (у солдата нет свободы, научному сотруднику дают некоторую свободу, определяя лишь направление его деятельности)
► Власть может иметь индивид, а может группа людей.
Концепция власти строится на взаимодействии людей и групп в организации.
Без власти нет организации!
Власть не бывает абсолютной и не изменяющейся. Власть – это отношение в динамике. Отношение людей меняется во времени.
Если власть дается «сверху», то авторитет завоевывается «снизу». Власть происходит не из самой должности, а делегируется ее обладателю тем, кому он подчинен. Объем власти индивида зависит от уровня доверия к нему тем, кто выше в иерархии.
Личная власть – это степень уважения и преданности со стороны подчиненных. Она приходит «снизу». Личную власть нужно постоянно поддерживать.
6.1 Источники власти:
1. Экспертная власть (уровень профессионализма, талант и т.д.)
2. Харизма (власть примера)
3. Право на власть (признание твоего должностного права)
4. Власть информации (доступ к нужной информации и умение использовать ее для влияния на других)
5. Потребность во власти (желание иметь влияние над другими: давать советы, оказывать помощь, вызывать эмоции, укрепление своей репутации)
6. Принятие решений (почти все решения – групповые решения)
7. Вознаграждение (премия, благодарность, продвижение по службе)
8. Принуждение (наказание, выговоры, штрафы; «страх ограничивает инициативу»)
9. Власть над ресурсами (возникает при масштабной организационной структуре организации, и некоторые руководители, которые не способны руководить, пользуются задержкой ресурсов: информация, финансы, штатное расписание )
| В Л А С Т Ь | |
| Личностная основа Экспертная власть Власть примера Право на власть Власть информации Потребность во власти | Организационная основа Принятие решения Вознаграждение Принуждение Власть над ресурсами Власть связей |
| Взаимоотношение между источниками власти Выбор стратегии Влияние на других | |
7. Лидерство и власть
Лидерство – умение эффективно использовать все источники власти для превращения видения в реальность.
Лидеры выражают интересы группы. Иногда власть – двухсторонне отношение между лидером и коллективом, лидером и начальником. Наибольшие воздействия оказывают экспертная власть и власть примера.
Интересно, что в группах, где уровень власти вознаграждения высок, результаты работы бывают ниже, а неудовлетворенность выше. Власть принуждения всегда ассоциируется с неудовлетворенностью.
7.1 Управление конфликтами
Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной стороны выступает в противоречие с интересами другой и вызывает раздражение. Менеджер должен быть в центре конфликта и пытается управлять конфликтом.
7.1.1 Типы конфликтов:
· Конфликт целей
(когда участники видят по-разному желаемое состояние объекта в будущем)