Рабочая группа — это двое или более людей одинаковых или различных профессий, которые учатся друг у друга и работают совместно и согласованно для достижения целей по выполнению производственного задания, оказанию услуг, несут общую ответственность за результаты работы, но не являются взаимозависимыми по существу, и не работают над достижением общей цели.
Обычно члены коллектива связаны общими интересами и личными отношениями, однако общей цели у них может и не быть – каждый работает над своей задачей. Например, группа менеджеров по продажам, работающих в одном офисе, со сложившимися традициями и ритуалами, совместными праздниками и т.п., без сомнения является коллективом, но не проектной командой, поскольку каждый сотрудник имеет свой индивидуальный план продаж, а в ходе работы менеджеры практически не взаимодействуют, ограничиваясь обменом информацией.
Другой пример. Группа консультантов, собранная для реализации конкретного проекта, становится эффективной проектной командой, если между специалистами организовано четкое взаимодействие, и они нацелены на достижение общего результата [21].
Проектная команда – это не просто группа людей. Это группа, действующая сообща с целью достижения результатов, к которым стремится каждый человек из группы. Главный отличительный признак проектной команды – существование общей цели, которая разделяется всеми участниками процесса и каждый несет ответственность за ее достижение. На определенном этапе успех всей команды становится для участников важнее их личных интересов. Но это не означает, что команда обезличивает людей – просто приоритеты расставляются по-другому (смещаются от частного к общему).
В проектных командах есть то, что делает их гораздо более эффективной формой трудовой организации, нежели рабочие группы. Это — характер взаимодействия, которое основано на взаимной зависимостичленов команды друг от друга. Это то, что есть в команде и нет в рабочей группе. Взаимозависимость означает то, что результаты работы членов команды зависят от других членов команды. Хотя, в рабочей группе сотрудники так же могут находиться в одном пространстве, вместе использовать одну и ту же информацию, разделять ценности и взгляды друг-друга, даже помогают друг-другу. Но акцент в рабочей группе все равно делается не на общей цели, а на индивидуальных.
Рабочие группы — достаточно стабильное образование, если поддерживать его какими-то внешними источниками. Например, у таких групп часто есть формальный лидер, который задает общее направление деятельности. Так же в рабочих группах сами участники, зачастую, не имеют полномочий к самостоятельному управлению своей работой. Присутствует кто-то, кто говорит им что и как делать.
В проектной команде каждый человек сам определяет свою работу: сам планирует, подключает кого-то себе в помощь, сам решает в какой степени должна быть сделана та или иная задача. Так же он в полной мере руководит внутренними процессами. И самое главное, деятельность каждого члена такого коллектива зависит от работы его напарников. Каждый член команды понимает, что от его действий зависит успех всего дела. Хорошо организованная команда, при прочих равных, в разы продуктивней хорошо организованной рабочей группы [21].
Но у проектной команды есть и другие важные признаки:
· относительно небольшая численность: эффективная команда может включать 12-20 человек, но не более. Для коллектива, естественно, таких ограничений не существует. Иногда команда может быть органично «вписана» в большой коллектив, например, в рамках конкретного подразделения, с четко описанными задачами и во главе с сильным руководителем;
· присутствие командного лидера («капитана команды»);
· распределение ролей: каждый член команды понимает и принимают свою роль, и осознает, как она связана с общими целями и предполагаемыми результатами.
Таким образом основные различия между этими двумя понятиями можно представить в следующей таблице:
| № п/п | Характеристика | Проектная команда | Рабочая группа |
| 1. | Сущность деятельности | Основная деятельность направлена на выполнение командных задач | Основная деятельность состоит в выполнении личных заданий и решений индивидуальных проблем |
| 2. | Цели участников | Общий успех проекта и командные результаты | Личный успех и достижения |
| 3. | Функции | Определение индивидуальных обязанностей, функций, задач для достижения общей цели | Носят личностный характер |
| 4. | Значений лидера | Подходы к работе, цели и задачи определяются руководителем команды совместно с её членами | Цели и задачи определяются начальником (менеджером) |
| 5. | Стиль управления | Демократический | Авторитарный |
| 6. | Характер способностей | Взаимодополняющие | Индивидуальные |
| 7. | Ответственность | Личная и совместная | Личная |
| 8. | «Жизненный путь» | Создается на время реализации проекта | Устойчивое объединение |
ГЛАВА II. Методы мотивации проектных команд
§ 2.1. Сущность мотивации персонала
При разработке проектов основным видом ресурсов является персонал, эффективность работы которого в значительной степени зависит от мотивации. Но возможно ли применение стандартных схем мотивации для членов проектной команды? Очевидно, что нет.
Мотивация в общем случае – это процесс стимулирования сотрудников к определенному поведению.
Широко распространенным средством воздействия на работника, на складывающиеся трудовые отношения является мотивация труда, предусматривающая:
- систему вознаграждения, материального и морального поощрения;
- обогащение содержания труда, повышение интереса к работе;
- развитие персонала, предоставление возможности профессионально-квалификационного продвижения, планирования карьеры;
- улучшение социально-психологического климата в организации благодаря изменению стиля руководства, условий найма и работы, поощрению индивидуальной и групповой инициативы, творчества и саморазвития;
- активное вовлечение работников в управление трудовыми процессами, участие в прибылях и акционерном капитале фирмы и т.д.
Мотивация позволяет решить такие задачи, как стабилизация коллектива, повышение результативности труда и заинтересованности в мобильности (прежде всего профессиональной), обеспечение систематического роста квалификации [20].
§ 2.2. Методы мотивации проектных команд и их применение
Виды мотивации, которые рассматриваются в этой работе, в общем, соответствуют пирамиде Маслоу. Вот они:
-Мотивация вознаграждением
-Премирование (бонусы за результат)
-Гарантия занятости
-Повышение статуса
-Профессиональный рост, получение проектного опыта
-Чувство ответственности за результат
-Чувство значимости личного вклада в общий успех
-Удовлетворение от результата.
Можно добавить к этому списку командные мотивирующие факторы:
· Чувство надежности в команде
· Товарищество.
Теперь можно перейти к более подробному описанию этих факторов.
Мотивация вознаграждением – это стартовый мотивирующий фактор. Конечно, если мало платить, то никто за работу не возьмется. Причем мало – относительно среднерыночных показателей. Но после того, как сотрудник втянулся в проект, мотивирующее влияние денежного вознаграждения резко ослабевает. Сотрудник серьезно реагирует на резкие (минимум на 25%) изменения. Но реакция эта кратковременна. Так, если повысить оклад консультанту, ну, допустим, в 1,5 раза, то максимум первый месяц он будет работать интенсивнее, а затем вернется к обычному ритму. То есть сработает эффект привыкания. Постоянно же повышать зарплату невозможно, так как финансовые ресурсы всегда ограничены, тем более в проектах с ограниченным бюджетом.
Нужно еще учесть тот факт, что сотрудники реагируют на относительное увеличение вознаграждения, а не на абсолютное. Поэтому чем выше стартовые условия по зарплате, тем тяжелее для спонсора проекта мотивировать сотрудников ее увеличением. Понятно, если зарплата 1000, то увеличение до 1500 серьезно мотивирует, хотя и однократно. А если зарплата 5000, то увеличение до 5500 практически не мотивирует сотрудника. При этом ежемесячные затраты спонсора увеличиваются в обоих случаях на 500.
Вывод: вознаграждение (или заработная плата) достаточной величины обеспечивает привлечение необходимых квалифицированных ресурсов на проект. Но этот фактор оказывает небольшое влияние на увеличение эффективности работы сотрудников. Поэтому его нельзя относить к эффективным инструментам мотивации персонала.
Мотивация премированием (бонусы за результат) – почти то же, что и мотивация вознаграждением. Но это более действенный механизм мотивации персонала в проектной работе. При этом обязательно должны соблюдаться следующие условия:
· Размер премии (бонуса) должен быть существенным по отношению к заработной плате (не менее 50% от месячного вознаграждения);
· Размер премии (бонуса) должен быть заранее известен сотруднику;
· Условия получения премии (бонуса) должны быть заранее известны сотруднику, лучше всего будет, если эти условия будут изложены в специальном документе (например, в бонусном письме);
· Условия получения премии (бонуса) должны быть понятными и достижимыми;
· Условия получения индивидуальной премии (бонуса) должны быть зависимыми от индивидуальных усилий сотрудника;
· Условия получения командной премии (бонуса) должны быть зависимыми от командных усилий;