Производственный менеджмент 4 (стр. 6 из 26)

Исходя из этих теоретических положений для рассматриваемой задачи, минимальный производственный цикл обеспечивается следующей последовательностью запуска деталей в обработку. В первую очередь запускаются детали с наименьшей длительностью операций до суммарной главной операции tгл, под которой понимается наибольшая продолжительность операции обработки всех деталей на одном из рабочих мест. В последнюю очередь должны запускаться детали с наименьшим общим временем обработки после окончания операции на рабочем месте с суммарной главной.

При соблюдении этих условий наименьшая длительность производственного цикла Тц.min:

где tпр.min— наименьшая продолжительность операций обработки деталей до суммарной главной операции; tсл.min—наименьшая длительность обработки деталей на операциях, следующих за tгл.

3. Методика непрерывного оперативно-производственного планирования

Последние годы на некоторых предприятиях получила распространение методика непрерывного планирования.

Сущность этой методики состоит в установлении стабильных пропорций ритмичного производства необходимых деталей с учетом нормального опережения их выпуска отдельными цехами и участками завода.

В основу оперативного плана положено условное изделие или условный комплект. Размер выпуска комплектов в сутки определяется суточной потребностью сборки с учетом опережения в выпуске, исходя из продолжительности цикла изготовления комплекта и срока сборки.

При ритмичном производстве выпуск деталей разных типоразмеров, изготовляемых различными производственными участками, определяется умножением количества выпускаемых готовых изделий на число требуемых деталей на каждое изделие.

Рассмотрим небольшой пример такого расчета. Допустим, что деталей № 1 на машину одного типоразмера требуется 100 шт., а на машину другого типоразмера — 200 шт., деталей же № 2 требуется на первую машину 20 шт., а на вторую — 10 шт. Если на каждый день запланирован выпуск машины первого типоразмера 2 шт., а второго — 1 шт. с увеличением ее выпуска с 17-го числа месяца до 3 шт., то план-график выпуска деталей будет таков :

Эти планы-графики доводятся до цехов, производственных участков, а возможно, и рабочих мест. Они являются основной плановой документацией и служат средством контроля.

Каждая деталь, узел, комплект имеют специальную карточку учета, содержащую их полное описание, в том числе номер чертежа, технологический маршрут, применяемость, опережение и количество, подлежащее выпуску.

Метод непрерывного оперативно-производственного планирования требует однородности выпускаемой продукции и точного соблюдения стабильности структуры выпуска продукции, строго ритмичной работы всех производственных звеньев данного предприятия и его смежников, поставляющих различные полуфабрикаты, комплектующие изделия и т. д.

4. Диспетчирование производства

Диспетчирование производства неразрывно связано с оперативным планированием. Оно заключается в повседневном (ежечасном) централизованном контроле за ходом производства и принятии немедленных мер по устранению всех нарушений. Нарушения могут быть различного характера, например, перебои в снабжении рабочих мест материалами, заготовками, инструментами, электрической энергией; аварии станков, подъемно-транспортных устройств; дефекты в конструкции; брак, обнаруженный в заготовках или допущенный в процессе обработки, и т. п.

Основными требованиями к организации диспетчерской службы на промышленном предприятии являются: а) своевременность получения сведений о ходе производственных процессов; б) их достоверность; в) быстрота и действенность принимаемых решений для устранения возникающих нарушений календарных графиков изготовления узлов, ответственных деталей; г) предупреждение отклонений от графиков.

Важными предпосылками для достижения успешного диспетчирования являются: а) централизация диспетчерской службы; б) укомплектование диспетчерского аппарата опытными производственниками; в) наделение диспетчерского аппарата соответствующими правами; г) оснащенность диспетчерской службы современной техникой связи.

Основным содержанием оперативного регулирования производства является:

1) контроль за своевременным обеспечением производства технической документацией и материально-техническим снабжением;

2) учет запуска в производство и хода выполнения обработки ведущих, наиболее трудоемких и сложных деталей и комплектации узлов; учет должен вестись по календарному графику с отражением фактического положения на каждый день;

3) особо тщательный учет выполнения работ по каждому дефицитному станку (группе станков) или отстающим рабочим местам; этот учет должен быть ежедневным и поэтапным; с отражением количества плановых и отработанных часов, немедленной сигнализацией диспетчерскому аппарату о перерыве в работе;

4) контроль за межцеховой передачей узлов и ответственных деталей, полуфабрикатов и заготовок;

5) контроль выполнения общезаводского графика;

6) проверка отгрузки готовой продукции.

Центральный диспетчерский аппарат является частью производственного или производственно-диспетчерского отдела. Его возглавляет начальник производства. В крупных цехах диспетчерскую функцию осуществляют производственные диспетчерские бюро или планово-распределительные бюро. На производственных участках всю учетную и распорядительную работу выполняет непосредственно мастер.

Диспетчерские органы осуществляют распорядительно-регулирующие функции путем: а) обработки различных сведений, поступающих с рабочих мест, и дачи соответствующих указаний; б) личной проверки хода выполнения графиков на местах; в) проверки (переклички) всех звеньев по селекторной связи; г) организации ежедневных, пятидневных, декадных и месячных диспетчерских совещаний у начальников цехов, начальников производства, главного инженера и директора. На этих совещаниях проверяется ход выполнения графика, заслушиваются и обсуждаются взаимные претензии участков, цехов и отделов и выносятся соответствующие решения.

В условиях сложного, многопредметного производства диспетчирование играет большую организующую роль в производстве. В этом отношении заслуживает внимания зарубежный опыт организации диспетчерского аппарата. Ряд американских фирм считает целесообразным содержание многочисленного и высокооплачиваемого штата, контролирующего производство. Система контроля над производством на американских предприятиях весьма индивидуализирована применительно к особенностям каждого предприятия. Интересна практика некоторых американских фирм, имеющих в штате заводов специальных высококвалифицированных инженеров, обладающих широкими познаниями, в первую очередь конструкторскими, в области технологии. Эти инженеры называются инженерами связи, а также «стрелками по трудностям». Они наблюдают за работой в цехах, В случаях каких-либо неполадок они имеют право принимать решения на месте.

Машины, оборудование и технологии. Выбор машин и оборудования для производственного процесса также требует обсуждения проблем качества, мощности и гибкости. Операционный персонал разрабатывает документы, в которых отражается мощность и необходимый размер производства. Один из этих факторов может быть определяющим фактором, имеющим отношение к использованию процесса. Альтернативы методов производства рассматриваются операционными менеджерами в госпиталях, ресторанах или на промышленных предприятиях. Таким образом, операционные менеджеры имеют отношение, во-первых, к эффективному лидерству, так как они могут приносить новые процессы в их организации; во-вторых, к изменениям технологий в том порядке, когда новые процессы следовало бы обсуждать; в-третьих, к версиям в аналитических процедурах, объективно оценивающим выбор решений.

Выбирая лучшую стратегию для фирмы, нужно понимать специфические особенности ее производства, управленческие процессы и технологию. Хотя изучение специфики производства и их

технологий остается за пределами книги, знакомство с ними наводит на мысль, что фирмы, не использующие инвестиционные процессы и высокотехнологичные компоненты, придут к потере конкурентного преимущества. Отбор подходов, таких как инвестирование в производственный процесс, может обеспечить уникальное преимущество. Отбор машин и оборудования может также дать конкурентное преимущество. Многие фирмы, к примеру, развивают уникальную технику и оборудование, что обеспечивает им преимущество. Это преимущество может иметь результат в повышении гибкости удовлетворения покупательских потребностей, в снижении цены и повышении качества. Во всяком случае, конкурентное преимущество для выигрыша на рынке будет заключаться в постоянном развитии и совершенствовании производства и управления.

2. Стратегии сервисных процессов

Стратегии переменных процессов могут быть использованы как для сервиса, так и для производства. Например, практика дает доказательства, что сервисные предприятия имеют в большинстве своем производство очень малыми партиями. Это, вероятно, правильно для медицинского сервиса, ресторанов и др. Они часто производят малые размеры или единичные размеры партий товаров и услуг.