Современные методы оценки персонала на примере ООО ГРАНД (стр. 5 из 18)

Метод оценки «360 градусов»

Данный метод представляет собой «круговую» оценку сотрудника его руководителями, коллегами, подчиненными, клиентами (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Оценка работника по методу «360 градусов»

Позволяет использовать как внешние, так и внутренние источники для получения более точной и обширной информации о своих сотрудниках. Фактически любой, кто обладает полезной информацией о том, как сотрудник выполняет свою работу, может являться источником для оценки.

Метод может применяться как отдельно, так и наряду с другими оценками, как в дополнение к основной системе оценки (например, управление по целям или управление результативностью).

Рис. 1.2. Результаты оценки методом «360 градусов»

Результат обработки всех опросных листов дают наглядный результат. В целях соблюдения конфиденциальности в некоторых компаниях для сбора и обработки результатов привлекается внешний независимый эксперт или применяется специальное программное обеспечение, мгновенно обрабатывающее введенную информацию.

По результатам оценки «360 градусов» принимается решения [21]:

· перемещение сотрудника по должности или в другой отдел в рамках компании,

· определяются сильные и слабые стороны деятельности сотрудника,

· сотрудник присоединяется в проектную группу (работа в конкретной команде).

Метод центров оценки («Ассесмент-центр»)

Специализированное учреждение, которое с помощью методик и программ проводит оценку персонала. Данный метод наиболее эффективен для оценки руководителей, является дорогостоящим, но результат точный и надежный, окупает все вложения.

Метод центров оценки считается в мировой практике управления персоналом наиболее точным и эффективным инструментом выявления деловых качеств и управленческого потенциала работников организации.

Суть технологии центра оценки заключается в том, чтобы создать четко заданную последовательность процедур, позволяющих определить степень выраженности ключевых для конкретной организации компетенций персонала. Их оценивают как внешние эксперты, так и подготовленные сотрудники компании.

На основании полученных данных делаются выводы о потенциале и личностно-деловых качествах отдельных работников.

Позволяет определить программу индивидуальных тренировок руководителя для развития его способностей, поведенческих навыков, личные и деловые качества.

«Ассесмент-центр» - это процедура, обеспечивающая точную и объективную оценку реальных управленческих навыков и потенциала развития сотрудников по конкретной задаче (например, отбор кандидатов на топ-позиции, выдвижение в кадровый резерв). Таким образом, происходит стандартизированная многоаспектная оценка персонала.

Метод критических случаев. Метод рейтинговых поведенческих установок

На протяжении оцениваемого периода ведутся записи поведения каждого работника, в этих записях фиксируются примеры успешного и неудачного поведения в критических ситуациях.

Наблюдение за поведением работника в процессе разрешения критической ситуаций (конфликт, принятия сложного ответственного решения, разрешение незнакомой проблемы).

Данный метод, как правило, используют в сочетании с другими методами оценки персонала.

Разрабатываются шкалы, основанные на описании поведенческих факторов. Стандартные шкалы привязываются к описанию примеров поведения, непосредственно относящегося к наиболее важным аспектам работы.

Сотрудники независимо друг от друга рассказывают о соответствующих примерах из своей практики, которые затем обобщаются и передаются экспертам, размещающим оценки на шкале.

Эксперт прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия и ставит пометку на шкале в соответствии с мнением оцениваемого о своем гипотетическом поведении. Исходя из характеристик, он определяет итоговый рейтинг и делает прогнозы на будущее.

Метод трудоемок, дорогостоящ, но доступен и понятен.

Метод шкалы наблюдения за поведением. Метод управления результативностью

Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работников в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим способом ранее.

Данный метод является трудоемким и требует существенных материальных затрат. Ниже приведен пример рейтинговой шкалы наблюдения за рабочим поведением в таблице 1.3.

Таблица 1.3

Пример рейтинговой шкалы наблюдения за рабочим поведением

Рабочее поведение	Частота появления
	1 никогда	2 редко	3 обычно	4 часто	5 всегда
Дает претенденту описание предстоящей работы
Дает претенденту точную информацию об оплате труда
Проводит подробное собеседование и выясняет все подробности о претенденте
Относится ко всем претендентам одинаково и делает выводы только на основе деловых качеств
До проведения интервью проводит полную проверку информации, указанной в анкете претендента

Такой метод – метод оценки не только результатов работы, но и компетенций сотрудника.

Компетенции – это личностные качества и поведенческие характеристики, которые необходимы сотруднику для эффективного достижения поставленных компанией стратегических целей.

Выделяют базовые, профессиональные компетенции. Это умения и навыки, квалификация, знания и поведенческие характеристики, необходимые для успешного взаимодействия в современном деловом мире, а также компетенции, владение которыми необходимо каждому сотруднику, работающему в современной организации (например, умение влиять на людей, коммуникативные навыки, умение работать в команде, ответственность).

Модели компетенции описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей корпоративной культуры организации.

С помощью управления результативностью выявляется необходимость развития работника. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального развития.

Выполнение этих планов, находящее выражение в конкретных результатах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы. Суть метода – в сотрудничестве руководителя и подчиненного, а не в контроле, акцент делается на обратной связи, которую руководитель дает подчиненному многократно в течение периода.

Постановка ключевых стратегических задач проходит один раз за достаточно продолжительный период (например, раз в год). При этом встречи, на которых сотруднику дается обратная связь по выполнению поставленных задач, происходят неоднократно в течение всего установленного срока.

Метод деловых игр

Суть этого метода заключается в том, что работникам в игровой форме предлагаются различные ситуации, в которых оцениваемые, исполняя предложенные им роли, проявляют свои деловые и личные качества.

Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр.

Проведение организационно-деятельностной игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по их ролям («генератор идей», «организатор», «критик», «эксперт», «наблюдатель» и так далее).

Подобные игры позволяют оценить готовность персонала к решению задач (реальных и потенциальных), а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Может использоваться для определения эффективности командной работы персонала.

В конечном итоге, и приведенный выше список методов оценки не является, конечно же, исчерпывающим.

В настоящее время разрабатываются и новые, все более совершенные способы оценки персонала. Но даже такой большой выбор методов все еще не позволяет решить в полной мере такую проблему как обеспечение объективности оценки.

Вероятность разглашения конфиденциальной информации повышается, если оценку персонала проводят сотрудники той же компании, прежде всего в представлении сотрудников.

Поэтому проведение оценки персонала с участием независимых, специально подготовленных специалистов с профильным психологическим образованием не только повышает ее обоснованность, но и существенно снимает фактор предвзятости оценки.

В современных организациях практикуются несколько основных методов оценки: интервью, тестирование профессиональных знаний и психологическое, аттестация, управление по целям, управление результативностью, метод «360 градусов», «ассесмент-центр».

Таки образом, для того чтобы выбрать оптимальный метод оценки персонала, в первую очередь необходимо определить ее цель. [10]

Таким образом, изучая недостатки и преимущества рассмотренных методов оценки разделим методы оценки на возможности оценивать результаты труда и оценивать потенциал сотрудника (рис. 1.3).