Теория ожиданий (стр. 1 из 2)

Мотивационная теория ожиданий, большой вклад в развитие которой внес В. Врум, является одной из наиболее известных теорий процесса мотивации.

Теория ожиданий основывается на том, что наличие активной потребности — не единственное необходимое условие мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться, что выбранный им вариант поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Таким образом, ожидания можно рассматривать как оценку личностью вероятности определенного события.

Классический пример: студент университета готовится к сдаче экзамена. Допустим, это последний экзамен, все предыдущие были сданы на “отлично”, и студент знает о том, что в случае сдачи на “отлично” и этого экзамена, весь следующий семестр он будет получать повышенную стипендию. На мотивацию студента влияют:

вера в свои силы, то есть в реальность получения оценки “отлично” на предстоящем экзамене, ведь все предыдущие он смог сдать с желаемым результатом;
желательность получения повышенной стипендии.

Если бы студент не был уверен в том, что он способен получить “отлично” на экзамене или в том, что отличная оценка принесет ему повышенную стипендию, у него не было бы мотивации добросовестно готовиться к предстоящему экзамену.

Мотивацию человека к труду определяют три взаимосвязанных фактора.

Ожидания желаемого результата от затраченных дополнительных усилий

Например, торговый агент может ожидать, что если он обзвонит за неделю на 10 человек больше, чем обычно, объем продаж увеличится на 15 %. Менеджер может ожидать, что если он затратит дополнительные усилия и напишет квартальный отчет в срок, то получит высокую оценку своей деятельности. Рабочий на заводе может ожидать, что если он будет производить продукцию высокого качества с минимальным количеством отходов сырья, ему повысят разряд.

Конечно, во всех приведенных примерах люди могут и не рассчитывать, что их дополнительные усилия приведут к желаемым результатам. Согласно теории ожидания, если работники чувствуют, что нет прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами, то мотивация ослабевает. Взаимосвязи "затраты — результат" может и не быть из-за неправильной самооценки работника, его плохой подготовки или неправильного обучения либо из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.

Ожидания вознаграждения за полученный результат

Продолжая рассматривать приведенные примеры, отметим, что при увеличении объема продаж на 15 % торговый агент может ожидать получения определенного процента премии. Менеджер может ожидать, что в результате предпринятых им усилий его деятельность будет высоко оценена руководством, он получит продвижение по службе и у него появятся связанные с этим льготы и привилегии. Рабочий может ожидать, что, повысив свой разряд, он будет получать более высокую заработную плату или станет бригадиром.

Если не прослеживается четкая связь между достигнутыми результатами и желаемым вознаграждением, мотивация трудовой деятельности ослабевает. Например, если торговый агент уверен, что дополнительные звонки приведут к увеличению объема продаж на 15 %, но вероятность адекватного вознаграждения за это мала, он может и не звонить. Аналогично, если работник уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов все равно не достичь, то мотивация будет слабой.

Валентность, или ожидаемая ценность вознаграждения

Валентность — это степень привлекательности реально получаемого вознаграждения, его соответствие ожидаемому. Поскольку у различных людей потребности и желания относительно вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое за достигнутые результаты, может и не иметь для них ценности. Например, менеджер за выполненную работу рассчитывал на продвижение по службе, а получил незначительную прибавку к зарплате. В этом случае валентность получаемого вознаграждения не слишком велика, и мотивация трудовой деятельности менеджера будет ослабевать.

Если хотя бы один из трех перечисленных факторов незначительно влияет на мотивацию, то мотивация будет слабой, результаты труда — низкими.

Практические рекомендации менеджерам по применению теории ожиданий:

Поскольку люди имеют различные потребности, то они по-разному оценивают вознаграждение. Следовательно, руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Часто работники получают вознаграждение до того, как у них появляется возможность оценить его. Это может привести к их демотивации.
Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. Вознаграждать подчиненных следует только за эффективную работу.
Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемый от подчиненных, и внушить им, что они могут достичь их, если приложат усилие. Если уровень ожиданий руководителя высок, производительность подчиненных, вероятно, будет отличной. Если уровень его ожиданий не слишком высок, то производительность скорее всего будет низкой.
Работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ощутимого вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения постановленной задачи.
Необходимо оказывать помощь подчиненным в осознании ими реальности заданий и путей их выполнения, ценности получаемого за это вознаграждения. Такая помощь повышает трудовые усилия работников.

Оценивая теорию ожидания В. Врума, приходим к таким общим выводам: ее ценность состоит прежде всего в доказательстве того, что в процессе формирования мотивов работники не только соотносят цели организации и индивидуальные задания с собственными потребностями и определяют их личную привлекательность, но и оценивают средства, инструменты и вероятность достижения этих целей. Вот почему недостаточно только предложить сотрудникам сильные стимулы, важно указать им средства и возможности достижения целей.

Склад Экспресс

Практический пример поможет понять, как работает эта формула. В компании было проведено комплексное анкетирование для выявления ожиданий сотрудников относительно того, как их усилия влияют на результаты и вознаграждение. Исследование показало такую картину:

1.По компоненте «З-Р»: 70 % сотрудников компании ожидают, что их усилия или успешная работа приведут к желаемым результатам. Вероятно, остальные 30 % – это категория людей, деятельность которых напрямую зависит от планов руководства. Они воспринимают рабочую ситуацию по принципу: «Простимулируй, потружусь!»

2.По компоненте «Р-В»: 44 % сотрудников считают, что результаты их деятельности приведут к адекватному вознаграждению. Получается, что 56 % работников не верят, что их труд может позитивно оцениваться и достойно компенсироваться.

3.По компоненте удовлетворенности вознаграждением: 56,3 % сотрудников отмечают его ценность, остальные, видимо, считают его недостаточным.

По аналогичной схеме при желании можно выстроить индивидуальный «профиль мотивации» конкретных сотрудников, а также выявить причины недостаточной мотивированности в работе, чтобы разобраться, в какой области заключена проблема: человек не верит, что его усилия приведут к результатам, или не надеется на вознаграждение, или оно его не удовлетворяет.
Не хлебом единым

Анализ соотношения денежных и нематериальных мотивов труда привел к интересным результатам. Выяснилось, что в иерархии поощрений первые места занимают такие методы:

компенсация транспортных издержек и расходов на питание;

возможность реализации своих способностей на рабочем месте;

оплата медицинского обслуживания;

предоставление дополнительного отпуска за успешную работу.

На последних местах оказались такие привычные поощрения, как:

памятные подарки к праздничным датам;

организация совместного досуга для работников компании;

размещение фотографии отличившегося сотрудника на сайте фирмы в разделе «Лучший работник месяца»;

награждение почетными грамотами и письменными благодарностями.

Оказалось, что нефинансовое поощрение труда имеет преимущество перед материальным. Например, 50 % работников офиса хотят выполнять функции, которые способствуют самореализации. Приятным сюрпризом было то, что 90,9 % опрошенных чувствуют ответственность за выполняемую работу, а 70 % желают расширить полномочия в рамках своей должности, не претендуя при этом на официальное повышение. Только для 40 % персонала денежный фактор оказался определяющим: люди готовы при неблагоприятных условиях оплаты труда принять решение об уходе из компании.