План реагирования, который описывается в детализированном виде с описанием последовательности всех действий, связанных с разработкой и осуществлением принятого реагирования
Risk Response Planning
Планирование реагирования на риски
Процесс разработки методов и технологий снижения отрицательного воздействия рисков на проект
Risk Triggers
Триггеры риска
Симптомы или индикаторы того, что риск произошел или может произойти
Schedule
Календарный план
Полный комплекс работ проекта, содержащий сроки начала и окончания работ
Schedule Analysis
Анализ расписания
Процесс определения дат раннего и позднего начала и окончания для незавершенных работ проекта
Schedule Varience (SV)
Отклонение по срокам (ОСР)
Разность плановой стоимости выполненных работ и плановой стоимости запланированных работ
Scheduling
Календарное планирование
Процесс составления календарного плана работ в проекте, который включает определение перечня работ проекта, их логические взаимосвязи, исполнителей и продолжительности работ; ресурсные, временные и внешние ограничения и, на их основе, сроки выполнения работ проекта
Scope Planning
Планирование предметной области
Разработка документального представления и подтверждения предметной области, которое включает обоснование проекта, основные результаты, цели и задачи проекта
Sensitivity Analysis
Анализ чувствительности проекта
Метод оценки влияния изменения различных исходных переменных на результирующие показатели реализации проекта. Например, изменение значения NPV при изменении величины ставки дисконтирования
Slack
Резерв
Количество рабочего времени, на которое работа может быть отсрочена без изменения дат других работ в проекте
Stakeholder Analysis
Анализ интересов участников проекта
Исследование интересов участников проекта и лиц, заинтересованных в его результатах. В их состав входят: владелец, заказчик, пользователи, стороны, способствующие или противодействующие продвижению проекта
Start Date
Дата начала
Момент времени, связанный с началом работы, обычно используется в одном из следующих определений даты начала: фактическая, плановая, ранняя, поздняя, директивная, базовая и текущая
Start-to-Finish (SF) relationship)
Зависимость типа «Начало – Окончание»
Зависимость между двумя работами проекта или между работой проекта и ключевым событием, при которой предшествующая работа должна начаться до того, как последующая работа может закончиться
Start-to-Start (SS) relationship
Зависимость типа «Начало – Начало»
Зависимость между двумя работами проекта или между работой проекта и ключевым событием, при которой предшествующая работа должна начаться до того, как последующая работа может начаться
Strength, Weakness, Opportunities and Threats analysis
SWOT-анализ
Инструмент анализа сильных и слабых сторон проекта, возможностей и угроз
Time Analysis
Временной анализ
Процесс вычисления ранних и поздних дат для каждой работы в проекте на основании настоящего времени, длительности работ, логических связей между ними
Total Slack
Общий резерв
Максимальное количество рабочего времени, на которое может быть перенесена работа без задержки завершения проекта и нарушения целевых дат окончания
Uncertainty
Неопределенность
Недостаточная точность в оценке и предсказании выходных значений некоторых процессов
Unit Price Contract
Контракт «цена за единицу»
Общая сумма контракта зависит от количества выполненной работы
Variance
Отклонение
Несовпадения в фактическом и плановом выполнении работ, выраженное во временных или стоимостных единицах
What-ifAnalysis
Анализ предположений
Процесс моделирования оценки возможных альтернативных стратегий и рисков, с ними связанных
Work Breakdown Structure
Структурная декомпозиция работ
Иерархическая структуризация работ проекта, ориентированная на основные результаты проекта, определяющие его предметную область. Каждый нижестоящий уровень структуры представляет собой детализацию элемента высшего уровня проекта. Элементом проекта может быть как продукт, услуга, так и пакет работ или работа
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ
«Проект — это совокупность задач или мероприятий, связанных с достижением запланированной цели, которая обычно имеет уникальный и неповторяющийся характер» . Почти всем менеджерам, по крайней мере время от времени, поручают руководство проектами. Такая необходимость возникает, например, при создании новых производственных мощностей: или технологических процессов. На предприятиях, ориентированных на выполнение работ в виде проектов, например, в строительных компаниях, фирмах, разрабатывающих программное обеспечение, управление проектом представляет собой основную форму планирования и контроля текущей деятельности фирмы. Эта форма управления часто находит применение и в других областях деятельности организаций, а не только в области производства. Например, в маркетинге к проектам относится проведение анализа потребительского спроса, внедрение нового продукта на рынок, кампания по увеличению объема продаж.
Руководители проектов отвечают за три аспекта реализации проекта: сроки, расходы и качество результата. В соотзетствии с общепринятым принципом управления проектами, считается, что эффективное управление сроками работ является ключом к успеху по всем трем показателям. Там, где сроки выполнения проекта серьезно затягиваются, вероятно значительное перерасходование средств и возникновение серьезных проблем с качеством работ. Поэтому во всех основных методах управления работами по проектам основной акцент делается на календарном планировании работ и контроле за соблюдением календарного графика.
МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
В 50-х годах было разработано два схожих метода управления работами по реализации проектов. МЕТОД КРИТИЧЕСКОГО ПУТИ был предложен фирмами «Дюпон» и «Ремингтон Рэнд Юнивак» для руководства выполнением крупных проектов по модернизации заводов фирмы «Дюпон». Основная цель, конечно, заключалась в том, чтобы сократить до минимума продолжительность работ по проектам и, следовательно, время приостановки производства. МЕТОД ОЦЕНКИ И ПЕРЕСМОТРА ПЛАНОВ (метод «ПЕРТ») был создан корпорацией «Локхид», консалтинговой фирмой «Буз, Аллен энд Гамильтон» в ВМС США при разработке ракетной системы «Подари» .
В методе критического пути и методе «ПЕРТ» проекты рассматриваются как сети отдельных событий и работ. Работа в этих системах представляет собой любой элемент проекта, на выполнение которого требуется время, и который может задержать начало выполнения других работ. Обратим внимание на то, что работа может не всегда подразумевать выполнение какого-то реального действия, т.е. быть «фиктивной» (искусственно закрытой для отображения связей. — Прим. ред.). Основное различие двух методов заключается в различном подходе к длительности операций. Метод критического пути исходит из того, что длительность операций можно оценить с достаточно высокой степенью точности и определенности. Метод «ПЕРТ» допускает неопределенность продолжительности операций и анализирует влияние' этой неопределенности на продолжительность работ по проекту в целом. В настоящее время более широко применяют метод критического пути, а не метод оценки и пересмотра планов. Системы управления работами по реализации проектов, в основе которых лежит метод критического пути, в настоящее время применяются во всем мире.
Планирование работ по методу критического пути
Применение метода критического пути для разработки календарного графика работ по проекту предусматривает выполнение четырех этапов анализа. К сожалению, мы не имеем возможности рассмотреть здесь детально весь процесс, а поэтому лишь вкратце остановимся на основных этапах работ. Для иллюстрации этого анализа возьмем пример проекта по строительству гаража.
ЦЕЛИ И ОГРАНИЧЕНИЯ. Первый этап заключался в определении целей и ограничений проекта. Цели и ограничения проекта обычно связаны с тремя сторонами реализации проекта (продолжительностью, стоимостью и качеством), наличием производственных ресурсов (таких, как рабочая сила и оборудование), а также другими особыми моментами.
ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ОПЕРАЦИЙ. Второй этап заключается в определении работ, входящих в проект, и расчете длительности каждой работы или операции. Ожидание того, пока бетонная плита затвердеет, считается операцией, поскольку на это требуется время и начать выполнение других операций до затвердения плиты невозможно. Перечень операций при строительстве гаража и их продолжительность показаны в табл. 21.1.
СЕТЕВОЙ ГРАФИК РАБОТ. Третий этап включает анализ отношений очередности операций и составление сетевого графика, отражающего эти отношения. Сетевой график работ по проекту строительства гаража показан на 21.5. Некоторые операции должны производиться в определенной последовательности, некоторые же можно выполнять параллельно. Отношения очередности в основном определяются техническими причинами. Например, технически невозможно уложить кровлю крыши до тех пор, пока не будет произведена ее обшивка. Вместе с тем, в ряде случаев отношения очередности определяются по принципу предпочтительности с учетом качества, эффективности, либо требований техники безопасности. Так, например, электрическую проводку в гараже можно установить сразу после возведения каркаса, но чтобы избежать попадания дождя на арматуру, лучше подождать с электропроводкой до установки боковых стен и крыши.
КАЛЕНДАРНЫЙ СЕТЕВОЙ ГРАФИК. Четвертый этап предусматривает построение календарного сетевого графика на основе оценок продолжительности операций и полученной сетки. Методика расчетов не входит в задачи нашей книги. Сетевой график на 21.6. построен на основе расчетов по проекту строительства гаража. Продолжительность работ по проекту составляет 15 дней.
КРИТИЧЕСКИЙ ПУТЬ в проекте — это самая длительная (по срокам) последовательная цепочка, операций. Критическим путем на графике, приведенном на рис 21.6., является непрерывная последовательность операций, проходящая через центр графика (XCV и CZN). Длина критического пути определяет продолжительность работ по выполнению проекта. Любые задержки на критическом пути ведут к увеличению сроков работ. Кроме того надо отметить, что для сокращения продолжительности работ по проекту необходимо сокращать длину критического пути.