Стратегия развития организации на примере ОАО Белгазэнергосеть (стр. 4 из 5)

За отчетный период Советом директоров проведено 13 11 заседаний с привлечением руководителей и специалистов для обсуждения различных вопросов хозяйственной деятельности предприятия.

Советом директоров приняты решения по 33 вопросам повестки заседаний.

Анализ исполнения бюджета за 2009 год

По показателям 2009 года заметно что уменьшился по сравнению с 2008 годом на 3165,1 тыс. руб., и даже превышает плановый показатель на 4%. Значит у ОАО «Белгазэнергосеть» уменьшился спрос. Рисунок № 5

Основной задачей, стоящей перед акционерным обществом в отчетном периоде было бесперебойное снабжение потребителей области сжиженным газом, обеспечение безаварийной эксплуатации газонаполнительной станции, комплекса АГЗС и обслуживающих производств и выполнение запланированных финансовых показателей.

Рисунок № 5

2.3.Система анализа стратегического управления в ОАО «Белгазэнергосеть»

В чем же заключается стратегическая цель ОАО «Белгазэнергосеть»?- А в том что становление как лидера среди глобальных энергетических компаний посредством освоения новых рынков, диверсификации видов деятельности, обеспечения надежности поставок.

При этом ОАО «Белгазэнергосеть» видит свою миссию в максимально эффективном и сбалансированном газоснабжении потребителей Российской Федерации и выполнении с высокой степенью надежности долгосрочных контрактов по экспорту газа.

Принцыпы стратегического управления:

-повышение эффективности во всех звеньях производственной цепочки от добычи до сбыта природного газа, нефти и продуктов переработки;

-расширение и диверсификация деятельности за счет проектов, обеспечивающих создание продуктов с высокой добавленной стоимостью;

-соблюдение интересов всех акционеров ОАО «Белгазэнергосеть»;

-совершенствование корпоративного управления, повышение прозрачности финансово-хозяйственной деятельности;

-персональная ответственность руководителей за принятые управленческие решения.

Миссия:

-Содействовать максимальному обеспечению населения России доступной безопасной энергией через активную деятельность, основанную на развитии и внедрении новейших технологий, нацеленную на рациональное использование природных ресурсов и повышение эффективности топливно-энергетического комплекса в сочетании с заботливым отношением к окружающей среде.

-стремление к повышению качества жизни в стране, развивая инфраструктуру различных регионов, делая доступным экологически безопасное углеводородное топливо.

-направление наши знания, энергию и опыт на то, чтобы качество наших товаров, услуг, сервисов соответствовало мировым стандартам.

-работа над конкурентоспособностью не только на рынке товаров, но и на рынке капитала

-дорожить деловой репутацией и неуклонно выполняем взятые на себя обязательства

-стараться строить долгосрочные отношения с партнерами и клиентами, неуклонно следуя принципам добропорядочного взаимовыгодного сотрудничества.

-искать способы максимальной реализации потенциала наших сотрудников, создавая условия для личностного роста каждого.

-и открытия для творческих идей и найти уникальные решения.

3.Предложение по совершенствованию процесса стратегического управления в ОАО «Белгазэнергосеть».

Сегодняшним менеджерам приходится думать стратегически о положении, в котором находится компания, и о влиянии, которое на неё оказывают меняющиеся условия. Они вынуждены анализировать внешнюю среду достаточно тщательно, чтобы знать, когда вносить изменения в стратегию. Они должны быть достаточно хорошо знакомы с деятельностью компании, чтобы знать, какие изменения вносить в стратегию. Другими словами, стратегическое управление является фундаментом общего подхода к управлению всей компанией. Исполнительный директор одной из преуспевающих компаний удачно сформулировал эту мысль: "В основном наши конкуренты знают те же самые фундаментальные концепции, методы и подходы, что и мы, и они также имеют все возможности для скрупулезного следования им, как и мы. Зачастую разница в уровне достигнутого ими и нами успеха заключается в относительной тщательности и дисциплинированности, с которой мы и они разрабатываем и исполняем свои стратегии на будущее".

Таким образом, в настоящее время стратегическое управление признается самой комплексной и адекватной системой управления для динамично развивающихся и непредсказуемо изменяющихся условий бизнеса.

Итак, стратегическое управление придает направленность развитию организации, но периодически приводит к организационным кризисам. Может наша организация ОАО «Белгазэнергосеть» попала под это влияние, но есть выходы -

Л. Грейнер предложил оригинальную модель, описывающую развитие таких организаций через последовательность кризисных точек. Он выделяет 5 стадий организационного развития, отделяемых друг от друга моментами организационных кризисов. Путь организации из одной стадии своего развития в следующую лежит через преодоление соответствующего кризиса данного переходного периода Л.Грейнер называет следующие стадии и кризисы организационного развития:

1. Стадия развития, основанного на творчестве. Это стадия от момента зарождения организации до ее первого организационного кризиса – кризиса лидерства. Организация появляется в результате предпринимательских усилий менеджеров и развивается благодаря, как правило, исключительно реализации творческого потенциала ее основателей. Основное внимание в этот период сосредотачивается на разработке продукта и его маркетинге.

2. Стадия развития, основанного на руководстве. Когда кризис лидерства успешно преодолен, наступает период организационного роста, основой которого в первую очередь является четко спланированная работа и профессиональный менеджмент.

3. Стадия развития, основанного на делегировании. Успешное преодоление кризиса автономии связано со структурной перестройкой и децентрализацией функций, а также последующим делегированием полномочий принятия определенных решений с верхних уровней на более низкие. Это до определенной степени увеличивает потенциал развития организации, но, в конце концов, становится причиной нового кризиса – кризиса контроля, когда высшие менеджеры начинают осознавать, что теряют контроль над организацией в целом.

4. Стадия развития, основанного на координации. Успешное преодоление кризиса контроля связано с изменениями в системе координации функционирования подразделений, составляющих организацию. В этот период в структуре организации выделяются стратегические подразделения, имеющие достаточно высокую степень оперативной самостоятельности, но, вместе с тем, жестко контролируемых из центра с точки зрения использования стратегических ресурсов организации: финансовых, технологий, трудовых и т.п. Это дает новый импульс к развитию, но постепенно приводит к возникновению своеобразных границ между штаб-квартирой и функциональными подразделениями организации, которые в конце концов становятся причиной кризиса границ.

5. Стадия развития, основанного на сотрудничестве. Для преодоления кризиса границ потребуется высокое мастерство психологов, способных разрешать межличностные конфликты. Объединение команды в организации, на этом этапе может произойти благодаря общности интересов и ценностей, а не изощренности формальной структуры.

Далее возникает необходимость в развитии внутриорганизационной кооперации и координации деятельности. На высшей стадии развития организации начинает ощущаться острая потребность в изменении форм коллективной работы, создании команд. Однако рано или поздно наступает стадия «организационной усталости», преодолеть которую можно только через трансформацию организации в целом. В процессе такой трансформации может возникнуть организация, очень похожая на ту, в недрах которой она зародилась, т.е. организация с «традиционной» структурой. Но может возникнуть и организация с «рефлексивной» структурой, т.е. структурой, в которой учтен весь прошлый опыт и в которой может возникнуть механизм самообучения организации.

Необходимость изменений в организациях рано или поздно возникает независимо от того, какой идеологии развития они придерживаются, какая парадигма управления определяет доминанту их функционирования. Однако, от того, как будут осуществляться эти изменения в организации, зависит не только ее «век», но и эффективность функционирования.

Более успешные компании, всегда сосредотачиваются на манипулировании своими ресурсами. Они всегда стремятся использовать то, чем располагают в данное время, по-новому, внедряя инновации, пытаясь достичь, казалось бы, недостижимые цели. Главное внимание в этих компаниях уделяется нетрадиционному и более интенсивному использованию имеющихся в их распоряжении ресурсов с целью создания новых отличительных способностей у организации. Здесь менеджеры не просто приспосабливают имеющиеся у них ресурсы к требованиям среды, в которой они должны использоваться, оставляя для других те требования, которые их ресурсы не могут удовлетворить. Наоборот, они творчески используют свои ресурсы, формулируя требования окружения, которые они способны полностью удовлетворить, его параметры, которым они могут соответствовать наилучшим образом, заставляя выполнять напряженные планы, таким образом, постоянно обновляя и трансформируя свою организацию как с позиций ее внутреннего строения, так и с позиций ее внешнего окружения.

Бессмысленно сегодня пытаться спрогнозировать направления и тенденции изменений макроэкономических, политических и социальных систем, когда сами эти изменения характеризуются только одним словом – хаос. Хаотичная система развивается по законам, которые даже при самом простом анализе дают “ужасную” картину, подобно той, что представлена на Рисунке №6