Тайм-менеджмент как система состоит из 4 элементов:
| Философия (зачем ехать?) | |||
| Стратегия (куда ехать?) | |||
| Технология (на чём ехать?) | |||
| Эффективность (как ехать?) |
Первый элемент (нижняя ступенька лестницы) – эффективность (она же включает успех). Если рассматривать жизнь как некое путешествие, то на данной стадии определяется, как лучше ехать, чтобы добраться до цели вовремя и как можно меньше утомившись. То есть это ответ на вопрос: «Как ехать?»
Пример. Как хорошо подготовиться к контрольной работе в минимальное время. Или как организовать своё время так, чтобы успеть и работать и учиться. И, конечно, отдыхать!
Это тайм – менеджмент в привычном смысле слова.
Второй элемент, технология, позволяющая находить наиболее успешные решения. Этот элемент системы тайм – менеджмента требует рассмотрения целого ряда иных весьма сложных дисциплин. Например, бизнес-ТРИЗ (теория решения изобретательных задач) и управленческая борьба. Данные технологии тесно связаны со стратегией, они дают комплекс инструментов принятия стратегических решений, в том числе в области личной стратегии. К технологиям повышения личной эффективности относятся и другие разнообразные инструменты – от десятипальцевой слепой печати и быстрого чтения до многочисленных техник нейролингвистического программирование (НЛП). Ознакомиться подробно с перечисленными технологиями, а они действительно очень полезны и востребованы, особенно в управленческой среде, можно, прочитав книги, посвящённые этим темам. Названия некоторых книг приведены в списке рекомендуемой литературы.
Третий элемент системы управления временем – стратегия. Если технологию можно сравнить с ответом на вопрос: «На чем ехать?» (качественный скачок по сравнению с «Как ехать?»), то стратегия – это ответ на вопрос: «Куда ехать?» Очевидно, что нет никакого смысла очень эффективно двигаться в неправильном направлении. И логично, что в теме организации времени возникают вопросы стратегии.
И наконец, четвёртым элементом системы является тема, к которой рано или поздно приходит человек, занявшийся своим временем всерьёз. Эта тема философии. В контексте тайм – менеджмента слово «философия» означает очень простую вещь – ответ на вопрос: «Зачем?» Зачем ставить именно такие цели, а не другие? Как осознать сои жизненные ценности? Как найти смысл жизни и нужно ли его вообще искать?
Таким образом, вопросы организации времени и личной эффективности не только самым тесным образом связаны с определением наших жизненных целей, но и находятся в прямой зависимости от того, насколько точно и правильно нам удалось это сделать. Поэтому рассмотрение вопросов организации времени мы начинаем с целеполагания.
Целеполагание – это определение, конструирование цели, формирование образа желаемого будущего.
Определение приоритетности целей
Тратить время на главное – значит расставлять приоритеты в списке своих долгосрочных целей. Как бы ни хотелось одновременно и ВУЗ закончить с красным дипломом, и создать свой бизнес, и совершить кругосветное путешествие, вряд ли получится все это совместить. Мы оказываемся перед выбором, необходимостью расставить приоритеты в своих целях. Это не значит, что от каких-то целей придется отказаться первоочередными на данный момент.
Каждый день нам приходится определять, какую задачу решать в первую очередь, какую – во вторую. Часто мы принимаем решение интуитивно. Использование упрощенного метода многокритериальной оценки позволит не только полагаться на наши чувства, но и выбирать более осмысленно и взвешенно.
В примерную систему могут входить следующие, наиболее часто встречающиеся критерии:
1. источник задачи (уровень руководителя, поставившего задачу; приоритетность задачи для него);
2. влияние выполняемой работы на работу коллег на «горизонтальном» уровне (является ли задача звеном в цепочке выполняемых задач);
3. вклад задачи в общий результат (цели компании, проекта, подразделения, отдела);
4. собственный интерес к задаче;
5. срочность;
6. сложность задачи;
7. времязатратность задачи (большие, сложные задачи решаемые в первую очередь);
8. наличие в данный момент необходимых ресурсов, их доступность.
Иногда к этим критериям добавляются также такие, как:
1. является ли эта задача денежной (связано ли её решение с прибылью; насколько велик риск потерять деньки в случае, если задача не будет решена);
2. влияет ли задача на имидж компании;
3. клиентская ли это задача;
4. влияет ли задача на бесперебойность работы офиса;
5. влияет ли задача на увеличение количества продаж (новых клиентов и т.д.)
Формулируя критерии, необходимо учитывать специфику своей деятельности, компании, отдела. Лучше результата можно добиться, если соотнести матрицу своих критериев с критериями своих коллег и выработать общие критерии для оценки ежедневных задач.
Для быстрого принятия решения в определении приоритетности появляющихся в течение дня задач можно использовать технику трех вопросов.
Суть этого подхода проста: выбираем три самых значимых критерия, по которым будем оценивать значимость внезапно возникшей задачи, и задаем три вопроса:
Является ли эта задача клиентской?
Влияет ли она на имидж компании?
Является ли эта задача сложной?
При появлении новой задачи ставим «+» или «-» напротив каждого критерия.
Если задача получила три «+» - её решаем в первую очередь; если два «+» - она является менее приоритетной; один «+» - приоритетность задачи низкая; три «-» бюджетируем время на решение этой задачи по остаточному принципу.
Правильного и единственного верного списка критериев для приоритезации задач не существует. Многие критерии специфичны и отражают особенность того или иного вида деятельности компании или подразделения. Поэтому важен фактор командной работы и принятия совместного решения при формировании матрицы рабочих критериев.
Формализация критериев позволяет:
· достичь общего понимания, на основании чего принимаются решения;
· дает возможность доносить до окружающих свою систему принятия решений и выработать совместную;
· принимать более конструктивные решения по изменению и совершенствованию системы принятия решений; каждый раз при принятии решения экономить время при выборе правильного направления, варианта.
Суть обзора задач в тайм - менеджменте. Основные понятия и определения
Любая ситуация выбора и принятия решения связана с неопределенность. Мы не знаем, что нас ждет впереди, боимся ошибиться, сделать не верный шаг. Этот страх возникает прежде всего потому, что мы не видим всех возможных вариантов развития событий. Для того чтобы действовать эффективно в ситуациях постоянных изменений, необходимо снизить неопределенность будущего, и чтобы принять решение, сделать выбор и начать действовать, необходимо иметь достаточно полное представление о ситуации, проблеме. Снизить неопределенность и обозначить верные ориентиры мы можем с помощью обзора - важного элемента структуры тайм-менеджмента.
Обзор – представление информации (задач, сроков, справочных данных и проч.), позволяющее легко видеть всю совокупность и взаимосвязь элементов и дающее возможность эффективно принимать решения.
Суть обзора состоит в создании своеобразной карты, на которой отражены основные ориентиры, направления движения, учтены все мелкие детали. Основное отличие обзора от плана: обзор не привязан ко времени, он дает более наглядную картину ситуации и позволяет увидеть все возможности для решения тех или иных задач. Поэтому крайне важно организовать систему обзора таким образом, чтобы всё внимание было направлено на решение наиболее важной для нас сейчас задачи. Яркой иллюстрацией этого принципа был ответ Альберта Эйнштейна на вопрос, каков номер его домашнего телефона, - «Зачем забивать голову такими пустяками, если существует записная книжка?» А вот для того, чтобы найти нужный номер телефона, или необходимого нам человека, или важную задачу, или новое креативное решение максимально быстро, следует применить основные инструменты обзора.
С этим инструментом обзора приходилось иметь дело каждому из нас. Список продуктов, которые необходимо купить, вещей, которые необходимо взять в отпуск, книг, которые хотелось бы почитать, - все это контрольные списки. Это один их самых простых и эффективных инструментов обзора. Контрольный список позволяет быстро собрать необходимую информацию, является прекрасным инструментом самоконтроля.
Важно запомнить, что контрольный список – это не жесткий план или алгоритм, он позволяет действовать более гибко, учитывать любые неожиданно возникающие изменения. Например, план телефонного разговора в отличие от контрольного списка – это своеобразный алгоритм, требующий четкого выполнения шагов: «шаг 1: задаем вопросы 1, 2, 3; затем шаг 2 – вопросы – 4, 5, 6, …». Составленный к телефонному разговору контрольный список вопросов позволяет нам задать любой вопрос из списка в любом месте разговора в зависимости от целесообразности момента, но при этом ни одного не забыть.
Примеры наиболее часто используемых контрольных списков:
· список вопросов к телефонному разговору;
· вопросы к новым клиентам;
· список тем и вопросов к совещанию;
· анкеты сбора информации (например, анкета вопросов к посетителям выставки);
· перечень необходимых мероприятий, действий;
· список задач;
· список задач на день – один из самых важных контрольных списков.
Правила составления контрольного списка: