За период кризиса, по оценкам Федерального агентства по печати и массовым коммуникациям, перестали выходить порядка 20% периодических печатных изданий. Ряд издателей приняли решение о прекращении выхода своей продукции в печатном варианте, сосредоточившись на Интернет-версии. Применительно к регионам, 4/5 закрытых СМИ пришлось на так называемые «мёртвые души», не выходящие в свет более года и прекратившие своё юридическое существование по решению учредителей или судов, вынесенных на основании требований территориальных управлений Роскомнадзора, а не по причине кризиса как такового.
Формирование объективной журналистики высокого качества невозможно без доверия читателей. Доверие - это когда простые люди могли через газету решать свои непростые проблемы. Они верили, что критическое выступление прессы не останется без внимания власти. И критика не повисала в воздухе без всякой реакции, не оставалась без последствий. Именно в этом корень читательского доверия.
Главное для газеты, чтобы ее читали. Известно много способов привлечь читателей, заставить их подписываться или купить свежий номер газеты. Однако, журналистам прежде всего не стоит подражать конкурентам, в основе «творчества» которых скудный набор инструментов: погоня за дешевыми сенсациями, вытягивание «жареных» фактов из Интернета.
Необходимо заниматься прямыми обязанностями, применяя мастерство и профессионализм, с целью создания качественного информационного продукта. Есть все шансы сделать газету качественной, значит рентабельной, не теряя заслуженного авторитета. Для этого необходимо разнообразить жанровую палитру печатного издания. Предоставлять читателю то, что не только развлекает, но и воспитывает, просвещает, заставляет размышлять. Однако делать это следует мастерски, помня о том, для кого вы работаете. Так, можно сделать вывод, что выпуская газету, которая будет востребована, нужно не только желание продавать товар в чистом виде. Но и талант журналиста.
В каждом регионе у газеты должно быть свое «лицо», к которому читатель привыкает, которое он узнает и любит. И именно от читателя во многом зависит каким быть этому лицу. Своими телефонными звонками, письмами и откликами именно он задает направление темы. Выходит. Чем живет читатель, тем и должна жить газета. В это же время она должна опережать события, заставлять читателя размышлять, думать, быть для него полезной и интересной.
Функциональная стратегия – это долговременное направление развития ключевого организационного управления внутри бизнеса. Предприятию необходимо иметь столько функциональных стратегий, сколько у него основных видов деятельности. Но для наше организации мы будем разрабатывать только три функциональные стратегии:
- стратегия управления персоналом;
- финансовая;
- продуктово – маркетинговая.
4.1. Стратегия управления персоналом
В ГБУ «Редакция газеты «Новая жизнь» работает 9 человек, из которых 1 человек – руководитель, 3 человека – заведующие отделами, 3 человека – специалисты в газете, 2 человека – служащие. Специалисты и руководитель организации осуществляют организацию производственного процесса и руководят им. К служащим относятся рабочие, осуществляющие финансово-расчетные, снабженческо-сбытовые функции.
Количество женщин и мужчин в организации одинаково. Большая часть работников организации имеет высшее образование.
Квалифицированные кадры сохранены. В коллективе работает двое «Заслуженных журналистов». Оснащение газеты компьютерной техникой позволяет качественно, точно и быстро осуществлять расчеты, делать качественную, цветную газету, а также рассчитывать зарплату рабочим и служащим организации.
Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором организация функционирует. Руководители не могут делегировать полномочия, которые противоречат законам или культурным ценностям.
Руководитель организации имеет высшее образование. Он обладает способностью точно оценивать работу, не основывая свою оценку на личном отношении к подчиненному, значительным опытом руководства, а так же достаточными знаниями принципов и практики управления предприятием.
Стратегия по персоналу представляет собой набор конкретных действий по управлению человеческими ресурсами и включает решение следующих вопросов:
1. Набор персонала
На данный момент на предприятии имеются все необходимые специалисты. Обычно набор ведется из внешних и внутренних источников. Для внешнего набора кадров необходимо дать объявление, обратиться к агентствам по трудоустройству. Великолепным методом является, и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых с большим опытом работы. Организации выгодно проводить набор внутри организации, так как продвижение по службе способствует повышенной заинтересованности работника – это своего рода мотивация. При наборе персонала мы обращаем внимание на следующие основные качества: компетентность, надёжность и порядочность.
Поиск сотрудников в компании ведется с использованием следующих источников:
· сайты Интернета;
· целенаправленный (прямой) поиск специалистов;
· государственные центры занятости населения;
· специализированные кадровые агентства, центры;
· внутренний кадровый резерв;
· учебные заведения высшего и среднего профессионального образования;
2. Отбор персонала
Отбор персонала включает следующие этапы: формирование требований к рабочему месту; оценка кандидатов и формирование конечного списка; выбор подходящей кандидатуры; утверждение на должность и заключение трудового договора. На этапе отбора руководителю необходимо выбрать наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. Для этого будет необходимо провести собеседования со всеми претендентами на должность. Выбор подходящей кандидатуры происходит на основе показателей квалификационной карты и карты компетентности по конкретным должностям. Ниже на примере должности обозревателя - корректора рассмотрены указанные документы.
Квалификационная карта (таблица 31) – набор квалификационных характеристик, которыми должен обладать «идеальный» работник, занимающий данную должность.
Таблица 31
Квалификационная карта: должность – корректор
| Перечень квалификационных характеристик | Уровень квалификационной характеристики | |
| требуемый (обязательный) | желательный | |
| Образование | Высшее | Высшее |
| Специальность | Филолог | Филолог |
| Опыт работы | 5 года в отрасли | 5 лет и более в отрасли |
| Возраст | От 25 до 35 лет | От 30 до 35 лет |
| Знание ПК | Офисный пакет | Офисный пакет |
Карта компетентности – идеал работника с точки зрения его интеллектуально-личностных характеристик.
Отбор кадров проводится руководителем фирмы в форме собеседования. Окончательное решение о приеме на работу принимается по итогам испытательного срока (3 мес.), за который новый сотрудник должен адаптироваться на фирме и показать свои способности. Выбранный кандидат должен ознакомиться с должностной инструкцией.
Таблица 32
Карта компетентности: должность - директор
| Перечень требований к работнику | Требуемые качества | ||
| основные | желательные | противопоказания | |
| Физические данные | * | ||
| Интеллект | * | ||
| Особые способности | * | ||
| Характер | * | ||
| Интересы | * | ||
| Мотивация | * | ||
| Внешние условия | * | ||
3. Обучение и развитие
Под обучением и развитие персонала в данной организации понимается обеспечение соответствия квалификации работников современному уровню развития науки, техники и экономики. Работники отправляются предприятием на учебу для повышения квалификации.
4. Оценка персонала
Оценка персонала в нашей организации происходит следующим образом: руководителю подразделения необходимо подготовить развёрнутую характеристику на подчинённого. Необходимые для оценки характеристики должны быть стандартизированы. В зависимости от профессии форма может содержать следующие графы: рабочие достижения; уровень профессиональной подготовки; оценка профессионального потенциала работника; потребность в обучении и повышении квалификации; возможность перехода на более сложную и ответственную работу. Оценка персонала или его аттестация осуществляется для определения соответствия работника вакантному и занимаемому рабочему месту.
5. Мотивация персонала
Системе мотивации персонала на данном предприятии отводится особая роль. В частности имеет место материальные поощрения, премии, вознаграждения, повышение зарплаты, которая формирует доходы работников и является главным средством воспроизводства рабочей силы. Немалую роль играет создание благоприятных условий труда в организации.