Разработка решения, направленного на повышение методики разработки управленческого решения (стр. 2 из 9)
Рисунок 1.2 – Основные виды эффективности управленческого решенияЭффективность УР – это ресурсная результативность, полученная по итогам разработки или реализации УР в организации. В качестве ресурсов выступают: финансы, материалы, организация персонала, здоровье персонала. Поэтому при принятии качественного решения эффект распространяется практически на все сферы деятельности организации, а его результат носит количественный характер, который отражается в документах предприятия.
1.2 Принятие управленческих решений в условиях неполной определенности
В хозяйственных организациях руководителям различного уровня часто приходится принимать и реализовывать УР. Основные элементы, влияющие на качество процесса разработки и реализации УР – это информация, набор целей управления, методы разработки УР, набор объектов, входящих в модель организации, используемая управленческая технология, постановка процесса разработки УР, форма подачи УР и организационный аудит.
В условиях недостаточной или ненадежной информации главную роль при принятии эффективных УР является качественная информация, причем результаты реализации УР, в таких случаях, не всегда совпадают с запланированными. Поэтому руководители ссылаются на непредвиденные неопределенности, которые становятся постоянными спутниками их и специалистов большинства компаний [28].
Неопределенность – это неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта (решения)[4].
Неопределенность рассматривается как явление и как процесс. Такое разделение позволяет применять разные методики для уменьшения общей неопределенности в деятельности руководителя. Как явление неопределенность – это набор нечетких или размытых ситуаций, взаимоисключающей или недостаточной информации. К явлению относятся форс-мажорные события, которые могут возникнуть помимо воли и сознания конкретного работника и изменить намеченный ход событий. Как процесс неопределенность – это деятельность некомпетентного работника, принимающего ошибочные решения. Отсюда и вытекает разделение неопределенностей на две группы: объективные и субъективные. Объективные не зависят от руководителя или специалиста, разрабатывающих или реализующих УР, при этом источник неопределенностей находится вне организации. Субъективные возникают из-за профессиональных ошибок, упущений, несогласованности. Источник неопределенности при этом находится внутри организации. Субъективные неопределенности составляют основную часть суммарных неопределенностей, поэтому специалисту нужно научиться уменьшать субъективные неопределенности. Однако на смену одним неопределенностям приходят другие, отражая постоянное развитие всех процессов, свойственных управленческой деятельности.
Точно определить неопределенность при РУР довольно трудно, поэтому прибегают к различным видам ее оценки, которая базируется на характеристиках информации (объеме, ценности, насыщенности и достоверности), используемых информационных технологиях, профессионализме работников и характеристиках объекта управления [4].
Можно выделить четыре уровня неопределенностей:
а) низкий, не влияющий на типовые процедуры РУР (разработка УР в условиях определенности);
б) средний, требующий пересмотра существенных процедур РУР (разработка УР в условиях неполной определенности);
в) высокий, требующий разработки новых процедур РУР (разработка УР в условиях полной неопределенности);
г) сверхвысокий, находящийся вне понимания специалистов при РУР (разработка УР в условиях риска).
Неопределенности при разработки УР возникают в основном по следующим причинам:
- отсутствие полной, достоверной информации;
- сложность обработки информации;
- монополизация необходимых сведений внешними органами управления.
Так как информация является основным критерием неопределенности, то следует выявить какие она должна иметь характеристики, чтобы возникла неполная определенность. Вся информация оценивается по объему, достоверности, ценности и насыщенности. Объем управленческой информации характеризует полноту информации о каком-либо объекте управления для принятия обоснованного решения. Он имеет три уровня: информационную избыточность, субминимальный уровень и информационную недостаточность. Достоверность информации определяется соотношением (в %) реальных сведений и общего объема информации. Достоверность также имеет три уровня: абсолютный (100%), доверительный (более 80%) и негативный (менее 80%). Ценность информации проявляется в снижении уровня затрат ресурсов (материалов, времени, денег) на принятие правильного решения. Ценность информации имеет четыре уровня: нулевой, средний (сокращение уровня затрат или повышение прибыли более чем на 10%), высокий (сокращение уровня затрат более чем в 2 раза), сверхвысокий (сокращение уровня затрат более чем в 10 раз). Ценность характеризует информацию как товар, имеющий потребительную стоимость. Насыщенность информации – это соотношение профессиональной и фоновой информации. Насыщенность имеет три уровня: высокий (80-100%), нормативный (50-80%), низкий (менее 50%) [28].
Итак, информация, используемая руководителем для разработки управленческого решения в условиях неполной определенности, должна иметь следующие уровни характеристик:
Объем: избыточный или субминимальный;
Ценность: средняя или высокая;
Достоверность: абсолютная или доверительная;
Насыщенность: нормативная.
В данных условиях служит основанием для выработки программы действий организации профессионально принятое решение, которому всегда предшествует анализ ситуации и ожидаемого хода ее изменения в будущем, поэтому главную роль здесь играет процесс принятия решения.
Процесс подготовки и принятия решения можно представить в виде следующих основных этапов [5]:
Подготовительный (подготовка решения) – выявление и анализ проблемной ситуации; формирование целей; выявление полного перечня альтернатив; выбор допустимых альтернатив; предварительный выбор лучшей альтернативы;
Аналитический (принятие решения) – оценка альтернатив со стороны ЛПР; экспериментальная проверка альтернатив; выбор единственного решения;
Заключительный (реализация решения) – определение этапов, сроков, исполнителей принятого решения, обеспечение работ по выполнению решения; выполнение решения.
Данные этапы в условиях неполной определенности претерпевают дополнительную информационную обработку и анализ, позволяющие уменьшить уровень информационной неопределенности (табл. 1.1) [3].
Таблица 1.1 – Разработка УР в условиях неполной определенности
| Этапы принятия решения | Этапы информационной подготовки | ||
| Сбор, систематизация и обработка информации | Анализ и синтез информации, ее логическая переработка и оценка | Выдача целевых установок, выбор критериев и оценка альтернатив | |
| Подготовительный | 1. Поиск и отбор информации по проблеме | 2. Формулировка проблем в рамках целей и подцелей; выделение перспективных и неприемлемых путей их достижения | 3. Формулировка главных целей и ранжирование их по степени важности |
Продолжение таб. 1.1
| А | Б | В | Г |
| Аналитический | 4. Предварительная оценка информации и ее аналитическо-синтетическая переработка, извлечение, упорядочение и проверка достоверности данных | 5. Соотношение предполагаемых результатов со способами и условиями их получения; формирование альтернатив | 6. Определение ограничений, выбор критериев оценки альтернатив; формирование решения |
| Заключительный | 7. Поиск дополнительной и восполнение отсутствующей информации; оценка информации и упорядочение всех полученных данных | 8. Составление модели решения; выбор критерия и оптимизация решения | 9. Оценка стратегии и условий реализации; принятие решения и определение мер по его реализации |
1.3 Методологические основы принятия управленческих решений в условиях неполной определенности и программа исследований
Методы разработки и выбора УР включают либо формирование набора мероприятий организационного, технологического, экономического, правового и социального характера, направленных на достижение цели, либо выбор из уже ранее разработанных наборов. Они имеют три варианта набора процедур – три альтернативы:
- разработка, согласование, принятие, утверждение, реализация, контроль и архивирование;
- корректировка ранее разработанных и успешно реализованных УР, согласование, принятие, утверждение, реализация, контроль и архивирование;
- выбор из имеющихся, согласование, принятие, утверждение, реализация, контроль и архивирование (рис. 1.3) [28].
 |
Рисунок 1.3 – Альтернативы УР