Матрица БКГ. Стратегии Портера. Мотивация персонала (стр. 1 из 5)

При осуществлении в нашей стране реформ возникает проблема выработки такой хозяйственной политики и стратегии, которые позволяют организации поддерживать конкурентоспособность в обозримой перспективе. Для успешного развития и наиболее полной реализации возможностей организации следует определить стратегии их достижения. Также ни одна компания не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Высокая мотивация персонала - это важнейшее условие успеха организации. Цель настоящей контрольной работы – рассмотрение проблемы стратегии организаций на корпоративном уровне и на уровне подразделений, анализ теорий мотивации труда на основе изучения научных достижений, изложенных в информационных источниках, опыта, полученного в ходе обучения. Для достижения поставленной в контрольной работе цели мной будут рассмотрены: - матрица Бостонской консультационной группы (БКГ); - конкурентные силы и стратегии М.Портера; - теории мотивации Портера-Лоулера и А.Маслоу; - новые программы оплаты труда и спектр моей личной мотивации. Контрольная работа написана при использовании литературы по менеджменту, раскрывающей затронутую в работе проблему. Библиографический список представлен в конце работы.

ГЛАВА 1. Матрица БКГ для определения корпоративной стратегии. Модель М.Портера для определения стратегии бизнес-единиц «Пять сил». Три стратегии М. Портера

1.1. Матрица БКГ для определения корпоративной стратегии.

Матрица, предложенная Бостонской Консультативной Группой (БКГ) и приведенная на рис.1, представляет собой один из наиболее известных инструментов стратегического анализа номенклатуры фирмы, так называемого портфолио-анализа. Цель такого анализа – выявить, на каком этапе жизненного цикла находится каждый товар фирмы, разделить все товары на однородные группы, относящиеся к соответствующему этапу и разработать политику фирмы по каждой группе. В матрице все области бизнеса упорядочиваются по двум измерениям: темпам роста и доле рынка.

Звезды

Вопросы

Коровы

Собаки

темп роста рынка

10 %

2,0 1,0 доля рынкаРис.1. Матрица БКГ. Показатель темпов роста рынка отражает развитие отрасли в целом, а показатель доли рынка — позиции стратегических бизнес-единиц (СБЕ) на рынке в сравнении с конкурентами. При построении матрицы БКГ темпы роста объемов продаж товара разделяют на «высокие» и «низкие» условной линией на уровне 10%. Относительная доля рынка также делится на «высокую» и «низкую», причем границей между ними является 1,0. Коэффициент 1,0 показывает, что предприятие близко к лидерству. Очевидно, что возможны четыре основные комбинации выбранных показателей ( условные названия):«Вопросы»,«Звезды»,«Коровы»,«Собаки». Размеры кругов показывают их относительную величину в общем портфеле. «Вопросы» - оперируют в новых, быстрорастущих отраслях, но имеют небольшие доли рынка. Бизнес связан с высокими рисками: он может и превратиться в «звезду», и потерпеть фиаско.Компания имеет возможность инвестировать в «вопросительные знаки» средства, полученные от «дойных коров». «Звезда» - подразделение, оперирующее в быстрорастущей отрасли и имеющее значительную долю рынка. Значение «звезды» для компании определяется ее потенциалом развития. Но обеспечение ее роста предполагает дополнительные инвестиции. «Звезда» весьма заметна и привлекательна, она генерирует прибыль и характеризуется положительными денежными потоками даже в тех случаях, когда отрасль достигает стадии зрелости и рост рынка существенно замедляется. «Коровы» - «пасутся» в зрелых, медленно растущих отраслях, занимая в них доминирующие позиции. Поскольку производственные и рекламные инвестиции были осуществлены достаточно давно, «коровы» характеризуются положительными денежными потоками. «Золотое молоко» идет на подпитку других, более рискованных предприятий компании. «Собаки» - не блещут результатами в бизнесе, довольствуясь небольшими долями на медленно растущих рынках. «Собаки» приносят корпорации небольшую прибыль и, если ее перспективы представляются туманными, бизнес может быть ликвидирован или продан первому желающему. Для примера проанализируем стратегию по видам СБЕ для ОАО «Севмаш». Исходные данные и результаты расчета приведены в таблице 1.

Таблица 1

Расчет показателей матрицы БКГ для ОАО «Севмаш», млн.руб.

СБЕ	Прогноз размера рынка на 2010г	Размер рынка в 2009 г.	Продажи ОАО «Севмаш» в 2009 г.	Продажи конкурента «Севмаш» в 2009 г.	Темп роста рынка	Доля рынка
1	2	3	4	5	6	7
А	1446	1390	500	420	1,04	1,2
В	3136	3200	1400	780	0,98	1,8
С	1872	1466	600	460	1,28	1,3
Д	2321	1990	110	820	1,17	0,13
Е	1416	1505	245	560	0,94	0,44

Темп роста рынка рассчитывается как отношение столбца 2 к столбцу 3, относительная доля рынка – как отношения столбца 4 к столбцу 5.

На основании полученных данных можно построить матрицу БКГ для каждого продукта. Позиционирование продукции на матрице БКГ приведено на рисунке 2.

Стратегию по каждому виду продукции определяем на основании анализа положения продукции в рамках матрицы БКГ и в соответствии с приведенными выше характеристиками комбинаций:

А и Б – «Коровы», С – «Звезда», Д – «Вопрос», Е – «Собака».

Рассмотрев матрицу БКГ как один из способов определения корпоративной стратегии, делаем вывод, что одним из главных достоинств портфельных матриц является возможность обобщить результаты разработки стратегии и представить их в наглядной форме. Однако в любой портфельной матрице различные виды бизнеса оцениваются только по двум критериям, при этом множество других факторов (качество продукции, инвестиции и т. д.) остается без внимания. Это недостаток.

темп

роста

рынка

С	Д
А Б	Е

30% 20% 10% 0 -10% 2,0 1,0 доля рынкаРис.2.Матрица БКГ для ОАО «Севмаш».

1.2. Модель М. Портера для определения стратегии бизнес-единиц «Пять сил».

Основная задача менеджмента стратегических бизнес-единиц— непосредственное участие в конкурентной борьбе. Основополагающие направления стратегии остаются неизменными (рост, стабилизация, экономия), но реализуются они не в формах поглощений или отказов от владения, а в методах конкуренции. Результаты исследования деятельности ряда коммерческих организаций позволили М.Портерувысказать предположение о том, что на уровне СБЕ стратегии формируются под воздействием пяти конкурентных сил, представленных на рисунке 3.

Потенциальные новички - если какая-либо фирма планирует войти в новую отрасль, ей придется преодолеть установленные на входе в нее барьеры (крупные инвестиции, эффект масштаба). К примеру, торговый киоск открыть гораздо проще, чем ресторан.

Товары-

субституты

Поставщики Покупатели

Матрица БКГ. Стратегии Портера. Мотивация персонала (стр. 1 из 5)

ОГЛАВЛЕНИЕ