Важную роль в развитие стратегического менеджмента внесли представители советской и российской школы управления - такие ученые, как А.Г. Аганбегян, В.М. Глушков, B.JL Макаров, Н.Я. Петраков и другие. Отметим программно-целевой метод управления, развивавшийся школой во главе с А.Г. Аганбегяном и во многом пересекающийся с современной концепцией управления компанией по целям. В.М. Глушков и представители школы под его руководством создали и развивали концепцию создания общегосударственной автоматизированной системы (ОГАС) на основе целевого управления, объединения систем управления предприятиями (АСУ) и автоматизированных систем управления отраслями народного хозяйства (ОАСУ) .
2. Развитие концепции ценностно-ориентированного управления и концепции маркетинга, ориентированного на стоимость
Ценностно-ориентированное управление (VBM) - подход менеджмента, который обеспечивает последовательное управление ценностью компании (обычно: максимизация акционерной стоимости). Три компонента ценностно-ориентированного управления включают:
• Процесс создания ценности (как компания может увеличить и произвести максимальную будущую стоимость, сходен со стратегией).
• Управление ради ценности (система управления, менеджмент изменения, организационная культура, коммуникации, лидерство).
• Измерение ценности (оценка).
Концепция маркетинга, ориентированного на стоимость, разработана П. Дойлем. Она включает в себя принципы и маркетинговые источники создания стоимости, методы разработки и реализации маркетинговых стратегии создания стоимости.
3. Развитие концепции и методов управления эффективностью
Данная тенденция прослеживается в первую очередь в связи с ростом популярности системы сбалансированных показателей (BSC - BalancedScorecard). Концепция BSC была впервые изложена Р. Капланом и Д. Нортоном в 1992 г. в статье «Сбалансированная система показателей - показатели, которые управляют эффективностью» (The Balanced Scorecard - Measures That Drive Performance), опубликованнойвжурнале Harvard Business Review. Концепция получила широкое распространение в США и в других развитых странах. В течение 1990-х годов BSC была внедрена в большом количестве крупных компаний в США. В Европе по приблизительным оценкам данная система используется для управления половиной всех существующих компаний. Каплан и" Нортон обобщили свой опыт и дали подробное описание концепции в книге «Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию». В настоящее время на эту тему написано множество книг, а управление эффективностью (PerformanceManagement) стало одним из самых востребованных направлений современного менеджмента. Каплан и Нортон организовали компанию BalancedScorecardCollaborative, Inc., оказывающую консалтинговые услуги по внедрению BSC, организовали сертификацию программного обеспечения для BSC. В 2001 г. была опубликована вторая книга Каплана и Нортона «Организация, ориентированная на стратегию» (TheStrategy-FocusedOrganization), обобщившая накопленный опыт внедрения BSC.
Методология BalancedScorecard - наиболее популярная методология, позволяющая перевести стратегию в сбалансированную систему целей, показателей и мероприятий. BSC предлагает способ структурированного описания стратегии компании и факторов, обеспечивающих ее реализацию. В ней выделяются такие элементы, как стратегические перспективы, цели, показатели, целевые значения показателей, причинно-следственные связи и стратегические инициативы. Р. Каплан и Д. Нортон выделяют четыре стратегические перспективы: финансы, клиенты, внутренние процессы, обучение и рост. Помимо BSC для управления эффективностью используются и другие системы, такие, как SternStewartIntegratedEVAScorecard, TableaudeBord, процессный подход - модель Брауна, E-commercePerformanceDashboard.
Национальная премия качества имени Малколма Болдриджа присуждается в США с 1988 года за выдающиеся результаты в области качества. Критерии совершенства разработаны и развиваются Национальным институтом стандартов и технологий, входящим в состав Министерства торговли США. Структура критериев имеет много общего со сбалансированной системой показателей.
Европейская модель качества EFQM предлагает «предпочтительный способ действий при управлении организацией и достижении результатов, основанный на восьми ключевых принципах». Перечислим эти принципы:
• нацеленность на результат;
• клиентоориентированность;
• лидерство и постоянство целей;
• управление бизнес-процессами и информацией;
• вовлечение в обучение и повышение квалификации сотрудников;
• постоянное обучение, инновации и усовершенствования; налаживание партнерских отношений;
• социальная ответственность.
Семейство стандартов ISO серии 9000 также показывают сходство с перечисленными выше подходами. Перечислим восемь основных принципов:
• клиентоориентированность;
• лидирующая роль руководства;
• вовлечение сотрудников;
• процессно-ориентированный подход;
• системный подход к управлению качеством;
• непрерывное проведение улучшений; подход к принятию решений, основанный на фактах;
• взаимовыгодные отношения с поставщиками.
Системы управления по целям получили свое дальнейшее развитие в системах управления эффективностью (Performance Management — РМ). ИспользуютсятакжетерминыCorporate Performance Management (CPM), Business Performance Management (BPM), илиPerformance Based Management (PBM). Специалисты GartnerResearch (2001) дают этому же понятию следующее определение: CorporatePerformanceManagement (CPM) - совокупность процессов, методологий, метрик и программного обеспечения, необходимых для измерения и управления эффективностью функционирования организации.
Все крупные консалтинговые компании в сфере управленческого консалтинга и внедрения информационных систем управления предприятием сегодня имеют группы и целые отделы специалистов по внедрению РМ-решений.
PerformanceManagement не отрицает и не заменяет собой существующие методы планирования и управления, а создает механизм, позволяющий компании эффективно использовать их на практике. РМ как информационная система не заменяет, а дополняет собой ERP-системы и другие системы транзакционного типа. Развитием управленческой концепции и методологией ее реализации с помощью информационных систем занимается созданная в 2004 г. Группа по разработке ВРМ-стандартов.
Необходимо подчеркнуть, что понятие РМ система употребляется в двух значениях: как концепция управления и как информационная система (комплекс программных средств, поддерживающих концепцию РМ и обеспечивающих ее реализацию на практике).
Информационные системы класса РМ позволяют участникам процесса управления реализовывать на практике методики и бизнес-процессы управления. РМ-система дает каждому участнику возможность иметь собственный взгляд на состояние дел в компании: с помощью «панели управления» (dashboard) менеджер видит целевые и текущие значения ключевых показателен эффективности бизнеса (keyperformanceindicators, KPIs). Кроме этого, система содержит дополнительные средства для планирования, анализа и моделирования за счет встроенных инструментов бизнес-анализа (BusinessIntelligence-BI) и за счет связи с корпоративной информационной системой и ее составляющими элементами - базами и хранилищами данных, транзакционными системами - ERP, CRM, CSM и другими. Перечислим компоненты РМ-системы:
1) Одной из наиболее важных компонент РМ-систем является подсистема, реализующая функции целевого управления.
2) Подсистема моделирования бизнеса позволяет формировать сценарии деятельности, учитывать использование ресурсов, выявлять ограничения и узкие места, применять методы функционально-стоимостного анализа для расчета себестоимости и т.п.
3) Подсистема планирования, бюджетирования и прогнозирования позволяют учитывать особенности структуры организации и се финансовых потоков, вести учет трендов, строить прогнозы, анализировать отклонения и выполнять другие необходимые действия.
4) Подсистема бизнес-анализа (BusinessIntelligence-BI) позволяет собирать необходимую информацию из различных разнородных источников (ERP, CRM, SCM и других), структурировать и анализировать ее в интересах бизнеса.
5) Подсистема финансовой консолидации и отчетности позволяет организовать сбор и обработку финотчетности подразделений компании и зависимых компаний, сформировать комплект финансовых отчетов в соответствии с международными и национальными стандартами.
Ведущими производителями систем класса РМ (СРМ) являются компании Cognos, Hyperion (в 2007 г. куплена компанией Oracle), SAPAG, SASInstitute и другие. Приведем некоторые результаты внедрения РМ-систем в процесс управления.
Органы государственного управления также активно используют систему управления по целям для повышения своей эффективности:
Проведение реформ в правительстве США привело к следующим результатам (данные OECD, BudgetofUSA 2000):
• С 1993 по 1999 г. была снижена численность персонала в системе государственного управления на 17% или 317 000 человек. Был достигнут минимум численности персонала в системе государственного управления за последние 40 лет.
• Рост эффективности работы персонала.
• Рост удовлетворенности населения в услугах государства (Government - wideAmericanCustomerSatisfactionIndex) с 60 до 70%.
Необходимо отметить, что развитие концепции и методов управления эффективностью маркетинга (MarketingPerformanceManagement) связано с развитием общей концепции и методов РМ. Это направление сейчас активно развивается, в результате чего развиваются и внедряются в практику клиентоориентированные стратегии, направленные на повышение стоимости компаний.
4. Развитие интегрированных маркетинговых информационных систем и систем маркетинговых знаний