-организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения, работа с молодежью).
-воспитательные (формирование у рабочих ответственного отношения к труду, сознательной дисциплины, культуры поведения).
-социально-психологические – совершенствование стиля и метода руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения, добровольного медицинского страхования.
-культурно-бытовые – улучшение бытового обслуживания и общественного питания трудящихся, культурно-массовой и спортивной работы, улучшение обеспеченности жильем, детскими учреждениями базами и домами отдыха.
При разработке конкретных мероприятий следует руководствоваться результатами анализа текучести, социологических и социально-психологических исследований. В организационном отношении основными путями формирования стабильных производственных коллективов являются: забота о постоянных источниках комплектования предприятия рабочими кадрами, организация действенной профориентационой работы; постоянное совершенствование процесса производственной и социальной адаптации молодежи в трудовых коллективах; определение перспектив трудового пути каждого работника, разработка индивидуальных планов повышения квалификационного и общеобразовательного уровня, организация мобильности кадров внутри организации.
Одним из важнейших факторов текучести являются морально-психологический климат, который можно условно разделить на:
-социальный климат, определяемый степенью осознанности каждым работником общих целей и задач организации и формируемый под воздействием следующих факторов: личного примера управленческого персонала в увлеченности делом, строгом соблюдении правовых и моральных норм, развитии демократических начал в управлении производством.
-моральный климат, определяемый действующими в коллективе моральными ценностями который является по своим масштабам локальным, так как он характерен для первичного коллектива (бригады, участка, отдела).
-психологический климат – складывающийся между работниками, непосредственно контактирующими друг с другом.
В коллективах с нездоровым морально-психологическим климатом низкая производительность труда и высокая текучесть кадров. Особенно чувствительны к морально-психологической атмосфере молодые работники и женщины. Рост производительности в зависимости от хорошего настроения работников может достигать 5-10 % от среднего уровня. И наоборот. Следовательно только от настроения производительность труда может колебаться от 5 до 20%.
Внедрение в производство новой техники и технологии, перестройка структурных рабочих мест, нарастание процессов высвобождения рабочей силы требуют оперативного и гибкого перераспределения кадров. Предоставляемая работникам возможность профессионального и квалификационного роста, перемены рода деятельности, перехода с одного участка на другой способствуют реализации запросов трудящихся, улучшению межличностных отношений в коллективе, что, в конечном итоге, способствует сокращению числа увольнений и нарушений трудовой дисциплины. Поэтому одним из главных в работе по формированию стабильных производственных коллективов являются разработка и осуществление мероприятий по совершенствованию системы управления мобильностью кадров внутри организации (планирование трудового пути работника, организация его профессионально-квалификационного роста, осуществление целенаправленных перемещений).
Необходимость мобильности существует в каждой организации, задача кадровых служб состоит в том, чтобы как можно гармоничнее сочетать стремления рабочих с интересами организации. Так многие работники, желающие сменить место работы, хотели бы это сделать, не покидая предприятия, В тоже время несоответствие выполняемых работ уровню квалификации. Неудовлетворенность профессией, неопределенность перспектив роста выступают одним из основных факторов текучести.
Управление процессами внутрифирменного перемещения работников предполагает изучение намерений трудящихся, сосредоточение получаемой информации в кадровой службы, ее анализ и плановую разработку мер по внутреннему движению кадров в рамках социального планирования с информированием каждого работника о перспективах, связанных с переводом на другую работу. Таким образом, управление мобильностью кадров на производстве направленно на рациональное продвижение работников, стабилизацию трудового коллектива с учетом интересов, личных планов трудящихся и базируется на принципах равных возможностей для всех работников, очередности в профессионально-квалификационном и должностном росте, а также постоянном расширении возможности получения работниками различных благ, предоставляемых организацией. При этом необходимо, чтобы каждый рабочий, зачисленный в резерв на профессиональное продвижение, знал, за какой период, какими профессиональными и квалификационными навыками и в каком объеме он должен овладеть, какие условия созданы ему на предприятии для успешного овладения новой профессией и повышения квалификационного мастерства, ориентировочное место и режим своей будущей работы, каковы будут условия оплаты его труда на новом рабочем месте.
1.5 Механизм формирования рабочих групп
С прагматической позиции важнейшей задачей руководителя является подбор команды единомышленников, от качества которой зависит долговременность успехов и престиж фирмы, предприятия. Механизм подбора команды, руководителей производственных подразделений и ее администрации обычно сводится к следующему: формирование требований к соискателям вакантной должности, исходя из характера, специфики работы и конкретной рыночной ситуации, в которой тому предстоит работать; составление профессионально-квалификационной модели кандидата на должность; сбор и обработка информации об имеющихся претендентах; разработка системы отбора кандидатов; методов и критериев сопоставления их положительных и отрицательных сторон применительно к профессионально-квалификационной модели кандидата на данную должность; выбор наиболее вероятных претендентов; оценка качеств кандидатов с помощью тестов, ролевых игр или других форм испытаний в реальных должностных ситуациях; окончательная оценка и выбор реального кандидата на должность; назначение избранного кандидата на должность в соответствии с принятой в фирме процедурой.
К критериям оценки кадров относится прежде всего: профессиональная компетентность; творческая активность, умение глубоко анализировать рыночные ситуации, качество выполняемых работ (полнота соблюдения нормативных требований, оперативность, системность, своевременность); дисциплинированность; общественная активность (связи с внешней и внутренней средой), психологическая совместимость, коммуникабельность, организаторские способности, уравновешенность, нравственные качества.
В то же время качествами, которыми не должен обладать человек, претендующий на работу в фирме, следует отнести: равнодушие; расчетливый эгоизм; подхалимство; угодничество; корыстолюбие. Грубость; невежество; некомпетентность; общее бескультурье; зависть к чужим успехам. А не к вложенному для этого труду; легкомысленность; недальновидность; высокомерие; карьеризм; демагогия; ханжество; групповщина; самодовольство; самовосхваление.
Как правило, эффективно работающая группа, команда способна изучать все происходящее с целью постоянного самосовершенствования. Результативность производственной группы зависит, прежде всего, от качества и объема взаимовлияния, взаимоотношений ее членов. При этом особое влияние оказывают такие факторы: мотивация членов группы – чего они ждут, их взаимоотношения, структура власти в группе – вопросы власти и авторитета членов группы и подгруппы; сложность в коммуникации, в том чтобы тебя поняли; достаточная принадлежность; четкая цель, которую удается сохранить; четкое представление ответственности за результаты и свобода деятельности как условие успешной деятельности группы.
Возникающие и формирующие рабочие группы проходят одни и те же стадии группового процесса. Чем более развита группа, тем эффективнее ее деятельность. Поэтому менеджер должен знать различные стадии развития групп и прилагать необходимые усилия, чтобы это развитие не остановилось в самом начале.
Исходной стадией развития группы является ее формирование, т.е. образование единого целого из практически чужих друг другу людей. Поначалу люди ведут себя осторожно, робко; каждый стремится найти себе роль, которая обеспечила бы сохранение его индивидуальности, но в то же время как-то соответствовала требованиям единого целого. Люди стремятся действовать, не раздражая других, избежать возможных щекотливых тем; каждый опасается того, «чтобы другие не составили о нем неверного представления, и он сам никого не оскорбил». Такого же поведения каждый ждет и от других членов группы. В группе возникает своеобразный психологический цейтнот. Состояние своеобразной «невесомости» устраняется человеком, немногим более активным, чем другие, который вносит инициативу и даже стремится как-то направлять деятельность группы.
Групповой парадокс состоит в том, что подобного активиста за его спиной осуждают и критикуют, и наоборот, к тем, кто полностью самоустраняется, относятся довольно доброжелательно, потому «что он не доставляет хлопот», и потому что групповую деятельность как таковую не считает важной. Такое состояние называется групповым позиционным негативизмом, который необходимо преодолеть с помощью внешнего воздействия со стороны менеджера. В этом случае естественным фактором, объединяющим членов группы, является заданная работа и ее исполнение. Первым заданием для группы должна быть такая работа, которая всем наверняка достаточно знакома, проста и настолько действенна, что нет времени для создания описанной выше ситуации. Действенность должна быть такой, чтобы все могли участвовать в работе, и чтоб вдохновляющая деятельность захватывала всех.