- определить и оценить знания, умения и качества работника;
- высветить, оценить и развить сильные стороны работника;
- определить слабые стороны работника и вместе работать над их устранением;
- установить потребности обучения, потенциальные жалобы, проблемы дисциплины и перспективы выдвижения на ранней стадии;
- оценить нормальное состояние персонала.
Аттестационный процесс включает в себя: аттестационное собеседование, текущий контроль на протяжении всего аттестационного периода, обсуждение подчиненным и руководителем работы на протяжении всего аттестационного периода. Главной составной аттестационного процесса тесть аттестационное собеседование, к которому должны готовиться и руководитель и работник.
Руководитель осуществляет объективную оценку выполнения работником его обязанностей, готовит план развития работника на следующий период, составляет план проведения собеседования.
Работник проводит оценку личной работы за истекший период с помощью разработанных кадровой службой методов аттестационной оценки, составляет план работы на следующий период, готовит список вопросов к руководителю. Итогом всего аттестационного процесса является оценка выполнения работником своих должностных обязанностей на протяжении аттестационного периода.
Хотя руководитель хорошо знаком с результатами работы подчиненного, в процессе оценки могут наблюдаться такие существенные ошибки:
1.Эффект аналогии «Эхо» - когда работник имеет большие успехи в какой то области. То ему приписывают и другие положительные черты, которые он часто не имеет.
2.Проекция – оцениваемому работнику приписываются чувства и мысли того кто оценивает. Так амбициозный руководитель будет искать в подчиненном подобные черты.
3. Атрибуция – оцениваемому работнику подсознательно приписываются способности и черты, присущие другому человеку, который напоминает руководителю этого работника.
4.Ожидаия – оценка зависит от того, оправдывает ли работник ожидания своего руководителя. Например если работник не может наладить контакт с партнером по независящим от него причинам, руководитель снижает оценку работнику;
5.Первое впечатление – очень много людей верит что первое впечатление – наиболее правильное, но это не так;
6.Избирательность восприятия – руководитель замечает а оцениваемом работнике лишь то, что вкладывается в уже сформированный у него стереотип;
7.Предвзятый подход к ветеранам – исследования показывают, что чем дольше работник работает на одном месте, тем ниже его оценка. Причина этого – ожидания, того, что с течением времени работник будет лучше работать, а также отсутствие у ветеранов энтузиазма к нововведениям.
1.4 Формирование стабильного персонала фирмы
Для функционирующего предприятия исходным пунктом формирования стабильного трудового коллектива может стать оценка состояния текучести кадров. Под текучестью кадров понимают совокупность увольнений работников по собственному желанию, за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины. Работа по изучению и снижению текучести рабочих кадров в организации включает следующие этапы:
-сбор и обработку информации о состоянии, причинах и факторах текучести кадров (определение количественных и качественных характеристик процесса текучести);
-анализ процесса текучести;
-разработка и внедрение мероприятий по снижению текучести.
Состояние процесса текучести характеризуется: коэффициентом текучести (Кт), частым коэффициентом текучести (Ктч) и коэффициентом интенсивности текучести кадров (Кит).
Коэффициент текучести используется для оценки размеров текучести в целом по организации и ее подразделениям. Он исчисляется за отчетный период (месяц, квартал, год) как отношение числа рабочих, уволенных за прогулы и другие нарушения дисциплины и ушедших по собственному желанию, к среднесписочной численности рабочих.
Частный коэффициент текучести используется для оценки размеров текучести по отдельным половозрастным, профессиональным, образовательным и другим группам трудового коллектива. Он рассчитывается как отношение числа уволенных в данной группе к среднесписочной численности рабочих данной группы.
Коэффициент интенсивности текучести является отношением частного коэффициента текучести (Ктч) по данной группе, выделяемой по организации в целом или отдельным подразделениям, к коэффициенту текучести (Кт), вычисленному соответственно по организации в целом или отдельным подразделениям. Он показывает во сколько раз частный коэффициент текучести по данной группе больше или меньше Кт. Значение Кит позволяет установить влияние на процесс текучести таких факторов, как пол, возраст, образовательный уровень, профессия, квалификация рабочих, а также служит для контроля результативности отдельных мероприятий по снижению текучести.
С качественной стороны процесс текучести кадров характеризуется факторами, причинами и мотивами. Выявление причин и факторов необходимо для разработки конкретных мероприятий по снижению текучести. Причинами текучести называются наиболее распространенные в данной организации причины увольнения работников. По происхождению их можно разделить на три большие группы: связанные с семейно-бытовыми обстоятельствами, с неудовлетворенностью рабочих условиями труда и быта, с нарушениями трудовой дисциплины.
Факторы текучести можно сгруппировать и по степени возможного целенаправленного воздействия на них; управляемые, частично управляемые, неуправляемые.
К первой группе относятся материальные факторы производства и быта рабочих (характер, условия и организация труда, обеспеченность различными материальными благами); ко второй группе относятся субъективные факторы производства (неудовлетворенность работников различными сторонами производственной деятельности); к третьей группе относятся природно-климатические и демографические процессы. Факторы выявляются при анализе текучести в подразделениях.
Мотивы увольнений являются отражением причин увольнения в сознании рабочих. Мотив устанавливается со слов увольняемого, при этом необходимо стремиться выяснить истинный мотив, так как рабочий может скрыть его или неправильно сформулировать, не отличая мотивов от причин увольнения. Например, одному мотиву – неудовлетворенность размером заработной платы – может соответствовать целый ряд причин: потери рабочего времени из-за отсутствия или плохого состояния инструмента и оборудования, из-за плохого обеспечения материалами, деталями; неправильной тарификацией работ; отсутствием или небольшого размера премий. Мотивы текучести можно сгруппировать в несколько групп: профессионально-квалификационные; связанные с организацией и условиями труда; личностные, связанные с уровнем удовлетворения материальными благами, с отношениями в коллективе.
В обобщенном виде к основным факторам и мотивам текучести рабочих на производстве относятся: низкая заработная плата отдельных групп рабочих в связи с плохой организацией труда и производства; неритмичность производства, систематическая работа в сверхурочное время; несоответствие выполняемых работ уровню квалификации и основной профессии, неопределенность перспектив профессионального продвижения; тяжелые и вредные условия труда, грязная работа на отдельных участках производства; плохие взаимоотношения в производственном коллективе, с администрацией; неудовлетворенность профессией.
Выявление мотивов, факторов и установление причин текучести производится при помощи специальной процедуры, выполняемой сотрудниками кадровой службы. В процедуру входит изучение анкетных данных, беседы с увольняющимся, а также с его товарищами, Бригадиром, мастером, начальником участка, результаты которых заносятся в журнал по учету увольнений.
Состояние текучести анализируется по предприятию и подразделениям, следующим образом: оценивается динамика коэффициентов текучести по сравнению с предыдущими периодами, выделяются подразделения с наибольшим значением Кт; выявляются причины высокого уровня текучести; определяются профессиональные, половозрастные и другие группы работников, подверженные повышенной текучести. Результаты анализов обобщаются в виде отчета, где оценивается состояние текучести по организации и ее динамика: делаются выводы с указанием основных направлений для разработки мероприятий по снижению текучести. Детальный анализ рекомендуется проводить один раз в год, по состоянию на первое января. По состояние на начало каждого квартала следует определить значение коэффициентов текучести по организации и подразделениям, сравнивая их со значением Кт в соответствующий период прошлого года.
Для анализа процессов стабилизации трудовых коллективов важное значение имеют так же расчеты коэффициентов сменяемости кадров и периодов полного обновления коллектива или отдельных профессиональных групп. Коэффициент сменяемости кадров определяется как отношение уволенных работников в течении года к общему их составу. Полный период сменяемости кадров (в годах) рассчитывается по формуле
П=100 : Ксм
Где П – полный период сменяемости кадров;
Ксм – коэффициент сменяемости.
Аналогично рассчитываются показатели полного периода сменяемости кадров по отдельным категориям работников и профессиональным группам. При этом продолжительный период сменяемости считается хорошим показателем, а короткий – плохим.
Управление текучестью кадрами заключается, прежде всего, в сведении к минимуму противоречий между потребностями и интересами работников и конкретными возможностями их удовлетворения. В зависимости от характера причин текучести, мероприятия по ее снижению могут быть:
-технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования и нормирования труда, управления и организации производства, повышения уровня механизации и автоматизации работ, развитие новых форм организации труда.