Оценкой эффективности процесса подготовки резерва руководителей есть успех организации в досрочной перспективе. Существуют специальные показатели для оценки результатов работы с резервом:
Показатель эффективности подготовки руководителей внутри организации (Епод)
Епод = Дув :Дзр * 100%.
Где: Дзр – число ключевых должностей, замещенных сотрудниками из резерва.
Дув – число уволенных на протяжении периода ключевых должностей.
Этот показатель сравнивается с показателем приема руководителей из-за пределов организации (Епр)
Епр = Дае :Дув*100%.
Где: Дае – число ключевых должностей, замещенных приглашенными специалистами.
2. Текучесть резерва руководителей (Прр). Этот показатель рассчитывается:
Прр = Сз : Ср *100%.
Где: Сз – число работников из резерва, которые оставили организацию в протяжении периода;
Ср – общее количество работников в резерве.
3.Средний срок пребывания в резерве (С)
С = Кr : Сс * 100%
Где: Кr – число лет между зачислением в резерв и замещением ключевой должности для всех работников, которые перешли из резерва на ключевые должности на протяжении периода;
Сс – число этих работников.
4. готовность резерва (Г):
Г = Дr : До * 100 %
Дr – число ключевых должностей, на которые есть кандидаты, готовые занять должность на протяжении года;
До – общее количество ключевых должностей.
Опыт работы фирм удостоверяет. Что эффективная работа с резервом и подготовка руководителей в компании есть одним из факторов будущей конкурентоспособности организации. На основе анализа опыта работы компаний разработаны такие принципы создания системы отбора и подготовки работников с соответствующим потенциалом (на дополнение к принципам работы при подготовке кандидатов на освобожденную должность).
1.заносить в список большее число работников, чтобы исключить потерю работников с хорошим потенциалов (список от 2 до 5 на 1 тыс. работников организации).
2.список может быть открытым. Всем работникам, которые отвечают критериям отбора, следует предоставить возможность попасть в него.
3.включение в резерв не может вызвать появлений каких-либо привилегий или гарантированного процесса должностного роста.
4.Подготовку резерва не следует превращать просто в подготовку людей. Главная цель – это воспитание будущих руководителей данной организации.
5.высшее руководство обязательно должно принимать участие в подготовке резерва.
1.3 Оценка персонала предприятия
В условиях совершенствования эффективности менеджмента повышается значение оценки персонала для принятия решений о служебных перемещениях, сокращении неэффективных сотрудников, повышении квалификации и переобучении персонала. Оценка персонала обеспечивает систему управления персоналом информацией о качестве персонала с точки зрения его соответствия стратегии организации, целям бизнеса.
Оценка персонала — деятельность, проводимая на разных этапах функционирования системы управления персоналом для различных целей, в том числе:
- при определении потребности в персонале на этапе календарного планирования, когда оценивается существующий кадровый потенциал и формируются требования к привлечению персонала;
- при отборе персонала на этапе привлечения персонала с целью определения приемлемости кандидатов на вакантные должности;
- при определении потребности в повышении квалификации персонала на этапе обучения и развития персонала. На этом этапе оценивается существующий уровень персонала в сравнении с требуемым и определяется необходимость обучения конкретных работников, проверяется соответствие уровня карьеры работников их компетентности;
- при аттестации персонала, проводимой регулярно для оценки состояния уровня кадрового потенциала и выработки регулирующих воздействий широкого круга, в том числе:
- для принятия мер по вознаграждениям, продвижениям, наказаниям, увольнениям;
- для выработки мер по мотивации и стимулированию труда;
- для планирования кадрового резерва;
- для планирования персональных перемещений. Основные этапы, определяющие содержание процесса оценки, включают:
- анализ анкетных данных;
- наведение справок об испытуемом работнике (по месту прежней работы или учебы);
- проверочные испытания;
- собеседование.
Центральный вопрос любой оценки — установление ее показателей, характеризующих как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. В первом случае показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационно-социальной системе; во втором — соответствие сотрудника профессиональным требованиям.
При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на следующие группы:
- результативность труда;
- профессиональное поведение;
- личностные качества.
Под факторами (или условиями) достижения результатов труда понимаются способности или желание к выполнению общих функций управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе:
- планирование деятельности;
- организация и регулирование процесса;
- учет и контроль хода работы.
Другими словами, данные показатели характеризуют степень создания работником своей функциональной роли.
Показатели непосредственного профессионального поведения охватывают следующие стороны деятельности:
- сотрудничество и коллективизм в работе;
- самостоятельность в решении задач;
- готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки.
Третья группа показателей оценки — личностные качества. При всей кажущейся простоте эта группа показателей связана с большими проблемами при их отборе, формулировке и учете, что обусловлено широким спектром личностных качеств, значительным субъективизмом при их восприятии.
Основные методы оценки персонала приведены в табл. 1 из которых кадровая служба должна выбрать необходимые с учетом особенностей своей организации, положительных и отрицательных сторон каждого метода.
Таблица 1 Методы оценки персонала
| Название метода | Краткое описание метода | Результат |
| Источниковедческий (биографический) | Анализ кадровых данных, листок по учету кадров, личные заявления, автобиография, документы об образовании, характеристика | Заключение о семье, образовании, карьере, чертах характера |
| Интервьюирование (собеседование) | Беседа с работником в режиме «вопрос — ответ» по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных о работнике | Вопросник с ответами |
| Анкетирование (самооценка) | Опрос человека с помощью специальной анкеты для самооценки качеств личности и их последующего анализа | Анкета |
| Социологический опрос | Анкетный опрос работников разных категорий, хорошо знающих оцениваемого человека (руководители, коллеги, подчиненные) | Анкета социологической оценки |
| Наблюдение | Наблюдение за оцениваемым работником в неформальной (на отдыхе, в быту) и рабочей обстановке методами моментных наблюдений и фотографий рабочего дня | Отчет о наблюдении |
| Тестирование | Определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов с последующей их расшифровкой с помощью «ключей» | Психологический портрет |
| Экспертные оценки | Определение совокупности и получение экспертных оценок идеального или реального работника | Модель рабочего места |
| Критическийинцидент | Создание критической ситуации и поведение человека в процессе ее разрешения (конфликт, принятие сложного решения, поведение в беде, отношение к вину, женщинам и т. д.) | Отчет об инциденте и поведении человека |
| Деловая игра | Проведение организационно-деятельной игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по их ролям («генератор идей», «организатор», «критик», «эксперт», «делопроизводитель», «наблюдатель» и др.) и оценка способностей работы в малой группе | Отчет об игре. Оценка игроков и их ролей |
| Анализ конкретных ситуаций | Передача работнику конкретной производственной ситуации с заданием проведения анализа и подготовки предложений по ее разрешению в форме доклада | Доклад с альтернативами решения ситуации |
| Ранжирование | Сравнение работников между собой и расположение по их выбранному критерию в порядке убыли или возрастания рангов (мест в группе) | Ранжированный список работников (кандидатов) |
| Программированный контроль | Оценка профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособности с помощью контрольных вопросов | Карта программированного контроля, оценка знаний и умений |
| Экзамен (зачет, защита бизнес-плана) | Контроль профессиональных знаний и умений, предусматривающий предварительную подготовку оцениваемого по определенной дисциплине (кругу проблем), и выступление перед экзаменационной комиссией | Экзаменационный лист с оценками, бизнес-план |
Одним из традиционных способов оценки персонала является регулярная аттестация персонала, которая представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей и осуществляется его непосредственным руководителем.
Аттестация включает несколько этапов и, по существу, является непрерывным процессом.
Регулярная аттестация позволяет: