2.3Порядок составление и применения бюджетов на предприятии. Автоматизация бюджетирования
Первоначально рассчитывается бюджет продаж. Служба сбыта и маркетинга ежемесячно готовит прогноз продаж на следующий месяц, используя портфель заказов. Этот прогноз содержит информацию о структуре продаж в разрезе ассортимента и стоимости каждого вида продукции. Прогноз учитывает как внутренние, так и внешние факторы, влияющие на изменение цены, объема, общей суммы, такие как историю продаж, общее состояние экономики страны и региона, ценовая политика конкурентов, результаты маркетинговых исследований, производственные мощности и т.д. Обобщенная информация проходит утверждение у руководителя отдела сбыта, а затем у бюджетного комитета, созданного по аналогии с предшествующим комитетом по бюджетированию. На основании прогноза продаж появляется бюджет продаж.
Бюджет по производству – следующая ступень подготовки общего бюджета.
Он рассчитывается исходя из бюджета продаж и плана производства продукции на соответствующий период и определяет необходимое количество выпуска изделий для запланированной реализации. Расчет бюджета производства проходит по центрам затрат и представляет собой многоуровневую модель, позволяющую связать воедино расходы данного центра затрат по материалам, заработной плате, накладным расходам, налогам, производственные мощности и движение товарно-материальных ценностей.
Далее составляется так называемый сводный бюджет месяца. Он представляет собой расчет, в котором находят отражения данные по доходным и расходным статьям бюджета. Цель, которую выполняет данный расчет – определение планируемой прибыли. В верхней части представлены данные о доходах предприятия, а в нижней – о расходах. Причем расходы объединены в крупные блоки бюджетов по направлениям использования денежных средств (энергетика, ремонты и т.д.). Расчет каждого показателя проводится с использованием модуля автоматизированной системы, на основе нормативных показателей расхода материалов, заработной платы и т.д. Итогом составления данной таблицы будет цифра планируемого результата (прибыли или убытков).
Следующим шагом является разнесение затрат нашедших отражение в бюджете на центры затрат. При этом в центрах затрат формируются их бюджеты.
Деление затрат происходит на основные материалы, производственные затраты, энергетику, цеховые затраты, заводские накладные затраты, общезаводские расходы.
В течение месяца происходит заполнение отчетных форм по центрам
затрат. Вносятся фактические данные о производстве, выпуске и отгрузке готовой продукции, затратах понесенных при производстве, движении
материальных ресурсов.
В конце месяца бюджет представляется в законченном виде для утверждения в бюджетный комитет. Комитет рассматривает выполнение бюджета, выявляет изменения и отклонения от первоначального плана.
Далее происходит обработка данных фактического и планового бюджета в модуле «Бюджетирование» и привязка полученных результатов к управленческому учету.
Модель «Бюджетирование» позволяет осуществлять сценарный анализ развития ситуации, благодаря подключению к автоматизированной системе управления бюджетированием «М-2».
Начиная с конца 2000 г. на предприятии ведется установка и внедрение
программного комплекса - «Интегрированная система управления предприятием М-2». В этом комплексе есть модуль, отвечающий за постановку вопроса бюджетирования. Именно он и связан с бюджетом продаж, позволяя решать многие задачи по моделированию. Он предназначен для обеспечения информационной поддержки и координации процессов финансового планирования и контроля. Модуль позволяет выполнять следующие функции:
- ведение бюджетов предприятия в разрезе центров ответственности, периодов и вариантов планирования;
- формирование бюджета доходов и расходов предприятии
- формирование бюджета движения денежных средств;
- контроль динамики основных показателей доходов по сравнению с плановым уровнем и согласование изменений планов расходов на новом уровне;
- возможность проведения калькуляции при построении сводных бюджетов путем корректировки статей первичных бюджетов;
- комплексный отчет о состоянии статей бюджета;
- оперативный контроль за ходом исполнения различных бюджетов
Выводы главы 2:
В ОАО «УАЗ» существует модель на основе модуля «Бюджетирования».
Суть ее состоит в том, что основой формирования бюджета на планируемый период становится понятие центра затрат. Центр затрат – условно определенное место возникновения затрат. В рассматриваемой модели было принято, что таковым являются производственные секции технологического процесса.
Управление бюджетированием на предприятии осуществляется под руководством директора по бюджету.
Основными проблемами постановки системы бюджетирования на предприятии являются:
1. Недостаточная оперативность составления отчетов;
2. Низкая профессиональная подготовка персонала;
3. Использование бюджетирования в отрыве от стратегического планирования;
4. Слабая мотивировация сотрудников на достижение запланированных показателей.
Начиная с конца 2000 г. на предприятии ведется установка и внедрение
программного комплекса - «Интегрированная система управления предприятием М-2». В этом комплексе есть модуль, отвечающий за постановку вопроса бюджетирования.
3. Совершенствование системы бюджетирования на предприятии
3.1 Разработка рекомендаций по совершенствованию системы бюджетирования на предприятии на примере зарубежного опыта
В ходе проведённого исследования можно дать следующие рекомендации по совершенствованию системы бюджетирования, опираясь на опыт зарубежных компаний:
1. Взаимосвязь бюджетирования и стратегического плана. В крупных зарубежных компаниях основные трудозатраты менеджеров приходятся на формирование пятилетнего плана развития, ориентированного на достижение долгосрочных конкурентных преимуществ и повышение стоимости бизнеса, а не на годовой и оперативные бюджеты.
Планирование «пятилеток» должно быть непрерывным, а бизнес-планы предприятия нужно пересматривать ежегодно с учетом достигнутых результатов.
2. Планирование деятельности должно осуществляться с учетом окружающей предприятия действительности.
3. Сначала необходимо разработать методологию бюджетирования и только потом выбирать информационную систему.
4. Чтобы бюджет исполнялся, нужно мотивировать сотрудников на достижение запланированных показателей.
5. Полноценная система бюджетного планирования и контроля должна включать следующие элементы: совокупность бюджетов; процедуры формирования и утверждения бюджетов; процедуры исполнения, контроля и анализа бюджетов; сотрудников, ответственных за формирование и исполнение того или иного бюджета.
Отсутствие на предприятии хотя бы одного из перечисленных элементов делает всю систему малоэффективной.
6. При разработке систем бюджетирования рекомендуется использовать конкретные термины, не допускающие двоякого толкования. Иногда в бюджетном регламенте имеет смысл приводить четкое определение каждого термина, по которому могут возникнуть разночтения.
7. Пересмотр нормативной базы, то есть уточнение имеющихся и разработка тех нормативов, которые отсутствовали на момент внедрения.
8. Зарубежные системы бюджетирования отличаются гибкостью, функциональностью и высоким технологическим уровнем, что позволяет работать с ними одновременно большому числу сотрудников и обрабатывать при этом огромное количество информации.
Среди наиболее популярных и известных иностранных автоматизированных систем бюджетирования выделяются следующие: Oracle Financial Analyzer (OFA), Hyperion Pillar, Adaytum e.Planning Analyst, EPS Prophix Budgets и EPS Prophix Enterprise, Comshare MPS. Зарубежные автоматизированные системы бюджетирования, как правило, в несколько раз превышают по стоимости российские АСБ. Вместе с тем, они в большинстве своем являются многофункциональными инструментами моделирования, анализа и контроля исполнения бюджетов предприятия, богаты возможностями создания различных форм отчетов, надежны, наглядны, легки в освоении и эксплуатации, обеспечивают одновременную работу множества пользователей и гибкий контроль доступа к данным системы.
Консультанты по управлению Хоуп Джереми и Фрейзер Робин в своей книге по управленческому учету приводят ряд аргументов в пользу разрушения системы бюджетирования, искоренения самой идеологии бюджетного мышления [16]. Авторы выдвигают тезис о том, что бюджетирование является «контрактом с заданными результатами». Оно толкает менеджмент на манипуляции с информацией и полностью исключает свободу в принятии эффективных решений, направленных на достижение стратегических целей компании.
Хоуп Джереми и Фрейзер Робин предлагают последовать успешному опыту таких компаний, как Ahlshell и Leyland Trucks , и перейти от бюджетирования к использованию «концепции управления за рамками бюджета», базирующейся на следующих моментах:
-мотивация относительного успеха;
-четкое определение границ, в которых может действовать каждый исполнитель, работая на достижение стратегических целей компании;
-полная открытость и одинаковая доступность информации для всех уровней менеджмента;
-ответственность за результаты подразделений и непосредственных исполнителей.
Но необязательно действовать так радикально, как предлагают зарубежные эксперты. Российские компании в силах оптимизировать существующую систему бюджетирования. Для этих целей можно использовать сбалансированную систему показателей и систему ключевых показателей деятельности.