РУП «Белэлектромонтажналадка» выполняет полный объем работ на электростанциях и подстанциях, включая проект, поставку оборудования, монтаж, наладку, испытания, сервисное обслуживание в объеме электрической части, АСУ ТП и КИПиА.
Специалисты предприятия выполняют полный комплекс работ на реконструируемых и вновь вводимых энергетических и производственных объектах, производят функциональную проверку и обеспечивают условия для работы всех видов оборудования:
• Современных систем возбуждения и устройств синхронизации электрических машин
• Устройств релейных и технологических защит аварийной и противоаварийной автоматики
• Устройств КИПиА, ВЧ-связи и телемеханики
• Электроприводов запорной и регулирующей арматуры
• Измерительных приборов всех систем
• Информационно-измерительных систем и автоматических систем регулирования
• Логических и регулирующих контроллеров
• Всех видов устройств на микропроцессорной базе.
Предприятие принимало участие во вводе в эксплуатацию всех новых энергетических объектов на территории нашей республики с 1973 года, а именно Минской ТЭЦ-4, Лукомльской ГРЭС, Гродненской ТЭЦ, Бобруйской ТЭЦ, Гомельской ТЭЦ-2, Могилевской ТЭЦ-2, ПС Белорусская 750кВ, Минской ТЭЦ-5, Солигорской мини-ТЭЦ. Специалисты предприятия занимались наладкой и вводом в эксплуатацию оборудования на Курской, Смоленской, НовоВоронежской, Калининской АЭС, а также на зарубежных ТЭС и АЭС.
Выполняются проекты АСУ ТП, систем электроснабжения, КИПиА, телемеханики и учета тепловой и электрической энергии и энергоносителей на любой аппаратуре по желанию Заказчика с учетом особенностей объекта.
Предлагается комплекс работ по разработке и внедрению систем АСУ ТП, объединению в единый оперативно-информационный комплекс различных типов телемеханики, построению многоуровневых иерархических систем контроля и учета энергоносителей (электричества, газа, тепла), системному интегрированию, созданию баз данных и автоматизации рабочих мест.
Разработка, изготовление и поставка нестандартных устройств, испытательных установок и средств измерений для проведения наладочных и ремонтных работ.
Производство работ по монтажу и ремонту силовых трансформаторов всех классов напряжения до 750 кВ включительно, а также по такелажу трансформаторов и другого тяжеловесного оборудования.
Производство, модернизация ячеек, заключающуюся в замене масляных выключателей на вакуумные выключатели различных типов.
В состав предприятия входят:
• Управление монтажных работ
• Управление наладочных работ
• Управление перспективного развития с СКБ
• Управление производства продукции
• Испытательный центр, включающий испытательную, калибровочную и поверочную лаборатории.
РУП «Белэлектромонтажналадка» имеет лицензии Министерства строительства и архитектуры, Проматомнадзора, Министерства связи, концерна «Белэнерго», уполномоченных органов Российской Федерации и Литвы, которые охватывают все виды уставной деятельности предприятия
На предприятии разработана и внедрена система менеджмента качества, соответствующая требованиям СТБ ИСО 9001-2001 и система управления охраной труда, соответствующая требованиям OHSAS 18001:2007. Обе системы имеют сертификаты соответствия IQNet - The international certification network (Международная сеть по сертификации).
Субподрядчик 2. Информация о предприятии .
ООО КАПИТАЛСТРОЙ выполняет работы по строительству, реконструкции и капитальному ремонту объектов различной сложности.
На все выше перечисленные работы организация имеет лицензии и сертификаты.
В настоящее время ООО «КАПИТАЛСТРОЙ» - это стабильно работающая, уверенно развивающаяся строительная компания, располагающая высококвалифицированным персоналом, имеющим большой опыт работы, собственными производственными базами, автомобильным транспортом, дорожно-строительной техникой и механизацией, технологическим оборудованием.
Как подрядчик ООО «КАПИТАЛСТРОЙ» проявило себя надежным партнером и неоднократно получало благодарности. Накопленный опыт и большой имеющийся потенциал позволяют ООО «КАПИТАЛСТРОЙ» производить работы высокой степени сложности.
Необходимость проектного офиса в компании возникает, когда количество проектов и их масштаб начинает создавать проблемы с управляемостью. Исчезает прозрачность. Разнородная отчетность не позволяет охватить состояние всех проектов. Информация находится в головах менеджеров проектов, и изымать ее оттуда становится все труднее. Потребность собрать всю информацию, стандартизировать ее, сохранить и снизить негативные последствия смены или ухода менеджера проекта - вот одна из задач проектного офиса. Для ряда компаний уход менеджера проекта означает закрытие проекта, а зачастую и потерю клиента.
В состав проектного офиса входит:
1. Руководитель проекта (выполняет функции по организации выполнения проекта, контроль, принятие решений, взаимодействие с контролирующими органами)
2. Куратор проекта (отслеживает когда и в каком объеме необходимо производить оплату по имеющимся договорам, консолидирует информацию поступающую от других членов команды, в ежемесячные отчеты перед заказчиком)
3. Менеджер по работе с субподрядными организациями (взаимодействует департаментом строительно- монтажных работ (СМР) а также с субподрядчиками и обеспечивает выполнение работ согласно составленного графика производства работ)
4. Менеджер по работе с поставками/ отгрузками оборудования на объект (согласно составленного графика производства работ - взаимодействует с департаментом высоковольтного оборудования (ДВО) и таможенно- транспортной службой (ТТС)).
Начинается все со сбора информации о проектах. Создание их реестра зачастую является одним из самых эффективных шагов по наведению порядка. По мере инвентаризации и внесения ясности начинают выявляться проблемы отдельных проектов, в первую очередь проблемы с календарным планированием. Разработать план не слишком подробный, который не требует много времени на разработку и поддержание в актуальном состоянии, и не слишком общий, позволяющий оценить реальное состояние дел и принять обоснованные решения, - проблема не тривиальная. Задача проектного офиса - обобщить опыт ведущихся проектов, разработать правила календарного планирования для различных уровней управления проектом, стандартную декомпозицию работ (Work Breakdow- Structures - WBS) для разных видов проектов, распространить технологию планирования на все проекты.
Написать план, может, и нелегко, но можно, но поддерживать его в актуальном состоянии гораздо труднее. Цветные планы, пачками лежащие в шкафах или развешенные на стенах во многих офисах, обычно совершенно бесполезны. Бесполезными их делают изменения в проектах, происходящие на следующий день после создания. Разработать правила сбора информации, актуализации плана с точки зрения факта его исполнения, правила перепланирования проектов, отладить и внедрить разработанную систему - следующая задача проектного офиса.
Когда проблемы планирования отходят на второй план, встают вопросы, связанные с реализацией. Возникновение временной структуры на предприятии похоже на появление чужеродного тела в организме человека. Правила работы и взаимодействия должны измениться, но существующая структура стремится работать по старому, старается изолировать проект от окружающей его среды. Сами проекты могут жестко конкурировать между собой за ресурсы. Обеспечить встраивание офиса проекта в структуру компании, определить права, обязанности, полномочия членов команды проекта и функциональных подразделений, разработать правила взаимодействия между ними - наиболее острая проблема, стоящая перед руководством проектного офиса.
Взаимодействие людей в организации требует передачи друг другу определенной информации. И именно проектному офису необходимо формализовать информационные потоки, разработать схему проектного документооборота и набора шаблонов основных документов. Созданные документы также необходимо сохранить, так как они являются бесценным опытом ошибок и достижений.
Появление на свет нового проекта происходит в "муках творчества". Необходимо не просто сформулировать идею, инициатор проекта должен подготовить грамотное техническое и экономическое обоснование, что для самого инициатора может быть совершенно непривычным делом. Оценить имеющиеся ресурсы и обеспечить ими проект, подобрать менеджера и команду проекта - все это должно быть сделано под управлением проектного офиса. Четкие методики и регламенты должны сделать процесс инициации проекта простым и понятным.
С течением времени проект неизбежно приходит к завершению. Иногда не по своей воле. Корректное закрытие проекта на любой фазе его выполнения, роспуск команды, оценка результатов, подведение итогов, извлечение уроков, хранение и использование информации о проекте в других проектах - обязанность проектного офиса.
Современное управление проектами немыслимо без применения компьютеров. И неважно, какие программные продукты при этом применяются - Microsoft Project, Primavera, web портал проекта или просто общий каталог на сервере. В той или иной форме они обязательно присутствуют. Попытка отдать внедрение этих программ IT службе наталкивается на отсутствие методики применения самого продукта и методики управления проектами в целом. Дальнейшая поддержка и настройка продукта также требуют в большей степени знания бизнеса компании, чем знания информационных технологий. Таким образом, ответ ственность за эффективное использование информационных систем, поддерживающих управление проектами, - также задача проектного офиса.
Сведение всех разработанных процедур управления проектами, инструкций, различных методик (управление рисками, приоритетами) в целостный системный документ может быть сделано только централизованно. Внедрение в жизнь корпоративной методики управления проектами происходит через обучение и последующий аудит, внесение изменений и улучшений является следующей важнейшей задачей.